這樣打造高績效團隊

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給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關注員工工作結果的同時，監控員工的工作過程，只有過程監控嚴謹，結果才會水到渠成。

一、團隊戰斗力，在于演好每一個角色

想提高團隊的戰斗力，首先得從團隊的“三定”說起：定角色、定人員、定職責，如果搞清楚了這三個概念及相互間的關系，那么，戰斗力就成了自然而然的事情。

一家經營不善的電子廠被迫換帥，引進一名經驗豐富的高管擔任新廠長。新廠長上任后，發現辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹慎”，而生產部長說起話來總是夸夸其談……

新廠長終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調整和布局。讓“小心謹慎”的管理者擔任安全主任；讓平時愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔任品管；讓“錙銖必較”的管理者任倉管；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結果工廠立馬呈現出另一番景象，欣欣向榮！

 到此，我們清楚了：一個完美的、偉大的團隊是需要很多角色來組成的，而每個角色必須擅長不同的領域，并把自己的角色演好。這樣，團隊的價值才能通過有效組合達至完美。

二、卓越績效，是靠合作創造出來的

生物學家曾做過這樣一個實驗：

有六只猴子，把每兩只分別關在三間空房里，每個房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上；在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上；在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學家發現：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發無損。

為什么會這樣？生物學家們隨后研究發現：

在第一間房子里，面對地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭奪食物而大打出手，結果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實驗告訴我們：團隊成員間只有相互合作，才能創造出卓越的業績，也才能發揮團隊成員個體的能力和水平，發揮個體的智慧和能動性。

作為一個團隊，合作是前提，沒有合作，就沒有團隊。所以，團隊之中要鼓勵合作，培訓合作行為。 

▼ 譬如在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達3個月的培訓。在培訓期間，新員工除了學習研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團隊工作文化。

隨著時代發展，一味靠個人主義取勝，已經是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻才能使團隊走得更遠，更有生命力。

三、給員工自主發揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒。”意思即是說，高明的領導善于抓住“要點”，例如：公司的發展戰略、重大決策等，而蠢笨的領導卻喜歡事無巨細地樣樣管著，結果既累壞了自己，又無成效，且問題重重。

這里的“要點”，就是如何抓權和放權的問題。一個領導就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個人有限的時間和精力內，抓權和放權成了必要、必須和必然。

當然，一個團隊在建立初期，領導往往事事親力親為，這對團隊的快速決策和發展是有好處的。然而，等到團隊上了一定規模，領導就要思考：什么樣的事由自己繼續做，什么樣的事應該放權？比如一些政策方針、財務決策及人事調動由自己管，而一些事務性工作，則分權授權給其他賢能之士。

 ▼ 斯堪的納維亞航空公司，曾有一個時期力爭在準時方面成為歐洲第一。該公司的總經理卡爾岑不知該從哪里入手，四處尋找合適的負責單位。最后，他發現了一個下屬單位，認為由他們負責這件事情最合適不過了。于是，卡爾岑找到這個單位的領導，對他說：“我想在正點飛行方面成為歐洲第一，你考慮一下，一周后來見我。”

一周后，這個單位的領導果然向卡爾岑匯報，說可以做到，大約需要6個月的時間，費用150萬美元。卡爾岑立刻說：“很好，那就開始行動吧。”那人大吃一驚說：“我想向你匯報一下，我們打算如何工作。”卡爾岑說：“怎么干都行，我不在乎。”大約4個半月后，該單位的領導打電話來說，他的工作已經使斯堪的納維亞航空公司的飛機起飛降落正點率達到了第一，尚有50萬美元節余。

而后在某次會議上，卡爾岑提起這件事，頗有感觸地說了一段話：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：‘你看，我希望你能讓我們公司飛機正點率成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做。’6個月后他就會來見我，對我說：‘我們已經按照你的指示去做了，取得了一些進展，但我們還沒有完成任務，大約還需要3個月的時間，費用還需要100萬美元……然而，這一切都沒有發生。”

四、過程管理嚴謹，結果水到渠成

有些管理者認為，既然把工作的權力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負責，管理者到時只需向下屬要一個結果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實不然，給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關注員工工作結果的同時，監控員工的工作過程，只有過程監控嚴謹，結果才會水到渠成。

 ▼ 深圳有一家大型集團公司，并購了貴州一家大型礦業公司。并購過程中，老板派了幾位企業中高管前往貴州處理并購事務，其中包括一位人資總監。老板交代人資總監編寫一份該礦業公司的《人力資源分析報告》，以便老板前往貴州召開管理層會議時，向與會者重點講解公司的整體狀況。人資總監順手把任務交代給人資經理去完成。

半個月過去了，老板追問人資總監報告寫得怎么樣了，人資總監又追問人資經理，人資經理只好回答說：“正在抓緊寫，快了，再過兩天，本周內就可以完成了！”人資總監于是就這樣回復老板。

結果該周周末，老板前往貴州緊急召開管理層會議，讓人資總監重點講解貴州公司的人力資源狀況，人資總監趕緊向人資經理追問報告，才知道報告還沒開始寫。人資經理認為手中工作太多，忙不過來，想把報告放到周末再寫，下周一上交。可老板已經給了將近一個月的時間，人資總監的回復是已經差不多了，本周內能完成；于是老板認為已經寫好了，所以前往貴州視察工作時，為充分利用時間，選擇周末召開緊急會議。沒想到結果會是這樣。

所以說，領導者把任務交代給下屬后，并不能想當然地認為下屬會嚴格按照自己的要求把任務完成，必須對工作執行的過程進行監控，只有執行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監控工作的執行過程呢？

?最簡單的一種是工作匯報制。有些集團公司是這樣做的：公司統一設置了一套工作計劃、總結類報表，每周周五下班之前，下屬要向上級匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃，員工向部門經理匯報，經理向高管匯報，高管向老板匯報，一些重要的工作，都有詳細的統計報表，如招聘專員都有本周招聘情況統計表，用以統計各待招崗位的完成情況；銷售人員每周都有銷售情況統計表，包括拜訪了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結及計劃來監督他們工作的執行情況。

?另一種簡單的方法是“走動式管理”，即每周定出一天時間，比如周二，從老板開始，到每個部門的負責人，再到項目負責人和員工代表，這些相關人員組成團隊，到各個樓面，各個角落進行“Workthrough”，即是走動式管理，去巡檢員工的工作情況。

?更有效的方法是建立一套完美的績效管理機制，通過績效考評機制來自動監控每個員工的工作。 

▼ 海爾公司是一家管理非常先進的模范公司，它能實現人力資源自動化，讓每個員工都能自動自發地工作，員工能自覺地做到“今日事，今日畢”。海爾管理的成功得益于它的“海爾文化”，其核心便是OEC管理。O代表Overall，即：全方位，E代表Everyone Everything Everyday，即每個人、每件事、每一天，C代表Controlled，即受控；合起來的意思就是公司的每個人、每件事，每天都能被全方位地監控。即每個員工的每項工作都要接受嚴謹的考核。

五、系統思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個有機系統，公司由若干個職能部門構成，每個職能部門都承擔了一定的功能，但彼此必須緊密協作，才能實現整體功效；部門也是由各崗位員工構成，每個員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運作。

當前管理學界流行“協同效應”，談的正是以系統的思維來開展工作，以實現1+1>2的功效。

但在許多企業里，普遍存在一種“各掃門前雪”的現象。自從管理學家亞當·斯密提出著名的“分工理論”以來，各企業為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門、各員工只站在自己的立場上，只關注自己的工作，整個公司的系統觀念就割裂了，結果各顧各的，公司各項工作不協調，內耗嚴重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項修煉》中，曾提出了一個問題：在一次調查中，組織中的每個員工智商都在120以上，而整個組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內耗，使整個組織喪失協調。馬云也曾有一句經典的話：如果只管一個聰明人，你是幸福的；如果同時管理幾十個聰明人，那將是一件痛苦的事，因為他們誰都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰。

▼ 筆者在深圳某世界500強企業的線纜事業部工作時，經常看到一種現象：會議扯皮。舉個簡單例子，公司當月有幾個訂單沒有按期交貨，結果引起客戶投訴；于是總經理召集各部門負責人開會，來落實解決這件事。沒有按期交貨，問題出在哪里呢？然而各部門的管理者就像打太極一樣，把責任推得干干凈凈；問題自然無從解決。

無奈之下，總經理后來推出一個“當責管理”：問題發生在哪個部門，哪個部門就承擔責任，至于背后是什么原因，由部門去跟進解決，解決不了再匯報給總經理。這樣一來，就不會出現扯皮現象了。哪個部門完成不了任務，缺什么資源，存在什么問題，都會主動去協調解決；因為解決不好，出了事故，那將自己承擔責任，總經理不再聽理由解釋；這就逼迫各部門經理間不得不協作起來。

這是一個典型的系統化問題，公司訂單沒按期交貨，跟這些部門都有關聯，如果每個部門經理只關注自己的一畝三分地，只掃自家門前雪，問題就會像踢皮球一樣，永遠也解決不了；只有大家協同起來，才是高效解決問題之道。

（來源： ?企業管理雜志         作者：尹劍峰 龍梅蘭）