FF新車發(fā)布：樂視危機可以解除了嗎？

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2017年1月4日，樂視攜手法拉第未來在CES大展上如期發(fā)布首款量產(chǎn)車型。賈躍亭不忘繼續(xù)強化自己的“創(chuàng)業(yè)者”形象，發(fā)布會尾聲，賈躍亭站在臺上，信誓旦旦。“一帆風(fēng)順的事業(yè)很難塑造偉大，我愿意將我生命的全部交給我的夢想，甚至是生命本身。” 他說。

樂視網(wǎng)2010年上市，人們普遍認(rèn)為賈躍亭已經(jīng)很成功，他卻說他看到了一個被BAT擋在身后的一個巨大的機會，這個機會叫做“生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)”，他不止一次地說：為了實現(xiàn)這個夢想，樂視始終處于資本極度短缺狀態(tài)，但他愿意把全部身家甚至生命都交給這個夢想，去追求1%的成功率。

賈躍亭勤于打造自己的創(chuàng)業(yè)家形象，中國絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者不具備經(jīng)營管理經(jīng)驗，像賈躍亭這樣的具有持續(xù)創(chuàng)業(yè)精神并擁有上市公司的企業(yè)家并不多見。

哈佛商學(xué)院創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域教父級教授霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）對創(chuàng)業(yè)的定義是，勇于超越現(xiàn)有資源的限制去實現(xiàn)對機會的追求。賈躍亭這些年的商業(yè)表現(xiàn)顯然極其符合這個定義。

那么，此次FF新車發(fā)布之后，倘若接下來再發(fā)布一個成功融資的消息，樂視網(wǎng)是不是可以開盤上漲了？樂視危機是不是可以解除了？

??新車發(fā)布與樂視關(guān)系有多大？

過去三年中，乘著雙創(chuàng)、資本過剩、科技革命、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革等四股浪潮，賈躍亭成為中國資本市場最大的贏家之一，他把“夢想”賣出了大價錢，整個樂視系獲得了700至800億的總?cè)谫Y額（《第一財經(jīng)日報》統(tǒng)計），而自從2010年上市至2016年第三季度，樂視網(wǎng)合計實現(xiàn)的凈利潤也只有20億左右（數(shù)據(jù)來源于樂視財務(wù)報表）。而且，整個樂視體系中，樂視網(wǎng)是利潤中心，體系內(nèi)的多數(shù)公司處于虧損狀態(tài)。投資者投的就是“賈躍亭之夢”。

不幸的是，2016年11月6日成為了樂視歷史上的一個重要節(jié)點，這一天，賈躍亭以公開信的方式承認(rèn)樂視財務(wù)吃緊，這場被稱為樂視財務(wù)危機的事件至目前已經(jīng)持續(xù)了兩個月之久。樂視網(wǎng)（300104.SZ）自去年12月7日停盤之后仍然不敢開盤，因為通過此前數(shù)十次股權(quán)質(zhì)押，賈躍亭家族的股權(quán)質(zhì)押率已接近90%，如果開盤股價繼續(xù)下跌，可能導(dǎo)致一連串質(zhì)押平倉問題，這不但威脅賈躍亭對樂視的控制權(quán)，也很可能導(dǎo)致整個樂視系的崩潰。

細(xì)觀賈躍亭在危機期間的主要動作，基本圍繞著“電動汽車”這條主線，因為在他用金錢搭建的“樂視戰(zhàn)略七子”中，只有電動汽車尚缺乏較為成熟的價值標(biāo)桿，只有電動汽車最有想象空間，也就是說只有電動汽車最可能成為樂視股價的強心劑。

問題是，現(xiàn)在更多的人關(guān)心的已經(jīng)不是賈躍亭的所謂夢想了，大到機構(gòu)，小到二級市場投資者，在過去的幾年中，相當(dāng)一批人受損、受困于“賈躍亭之夢”。

2013年是“賈躍亭之夢”爆發(fā)的起始年，當(dāng)年樂視股價爆漲6.5倍，此前超級電視不被看好，但推出后令人驚艷，資本市場給予肯定，以2014年波折與醞釀，2015年，樂視股價從4月20日的82元開始，僅用了16個交易日就上漲至179元，此后一路下跌，目前只有35.8元，有報道稱，賈躍亭在2015年高位減持股票110億元。

理性的投資者開始自問：樂視危機真的可以由于有新的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大的損失有可能還隱藏在后面。

如果投資者想避免更大的損失，單就此次FF發(fā)布會，必需追問如下問題：

— 既然賈躍亭只是FF的投資人之一，樂視與FF只是戰(zhàn)略合作伙伴，那么FF發(fā)布新車到底會給樂視帶來多大價值？

— FF的知識產(chǎn)權(quán)可以與樂視完全共享嗎？

— FF的創(chuàng)新能力可以與樂視完全共享嗎？

— FF能為整個樂視生態(tài)做出什么貢獻？如何貢獻？它與樂視網(wǎng)又將如何發(fā)生關(guān)系？

也就是說，賈躍亭需要就以上問題給予正面、具體的回應(yīng)，以便投資者做出正確的判斷。

足夠了嗎？不，汽車只是樂視業(yè)務(wù)架構(gòu)的一部分，更為關(guān)鍵的追問是：此次樂視危機僅僅是手機供應(yīng)商追討逾期欠款而導(dǎo)致的財務(wù)危機嗎？危機真正成因是什么？

??看懂樂視模式為什么需要15年？

賈躍亭將樂視生態(tài)戰(zhàn)略表述為：垂直整合的生態(tài)鏈+橫向拓展的生態(tài)圈=全球共享的完整的生態(tài)系統(tǒng)，這個戰(zhàn)略大約在2014年左右提出，一直讓人似懂非懂。

拉姆.查蘭認(rèn)為，一個好戰(zhàn)略首先要具備清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所人有都能看得懂等五個特點。但賈躍亭卻說，樂視模式一般人看不懂，看懂樂視模式需要15年，這是什么邏輯？要知道，戰(zhàn)略是一個企業(yè)的燈塔，它向內(nèi)部員工以及外部利益相關(guān)者定義自己是誰，要往哪個方向去，怎么可以讓人看不懂呢？

樂視網(wǎng)二股東、鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強給出的理由是，樂視戰(zhàn)略是一個高維度戰(zhàn)略，今天擺在樂視和其他創(chuàng)業(yè)者面前都是三座大山（BAT），要么被三座大山并購了，要么跟這三座大山比燒錢，最終自己燒垮了。如果能邁過或繞過這三座大山，既是中國互聯(lián)網(wǎng)強盛的表現(xiàn)，也是相當(dāng)艱難的，必須要從更高的維度來建構(gòu)新型的戰(zhàn)略才有機會。

這個理由相當(dāng)牽強，如果一個企業(yè)制定了一個讓人看不懂的戰(zhàn)略，除非這個CEO不想讓人看懂。

為什么不想讓人看懂？樂視的這個關(guān)鍵破綻很難瞞過那些身經(jīng)百戰(zhàn)或具有深刻洞察力的人。

2016年4月23日，中國企業(yè)家俱樂部2016綠公司年會，賈躍亭演講完畢。馬云起身發(fā)問：“前幾天有人跟我說，你在互聯(lián)網(wǎng)深圳大會上說了BAT，百度、騰訊、阿里巴巴壟斷了整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的資源，使得大家沒法混了。假如說我們現(xiàn)在換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

“如何能夠突破上一代時代企業(yè)的封鎖，或者是大山，其實只需要一件事情，判斷下一個時代到底是什么，而不是在它們的延長線上去做創(chuàng)新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個時代的維度去制定你的戰(zhàn)略，能夠通過自身的努力去走一條完全不同的道路，其實有可能你就會引領(lǐng)下一個時代。”賈躍亭答道。

微頓，馬云道：“賈躍亭剛才回答得挺好，我是這么看，推翻了三座大山，把地主斗死了，農(nóng)民不一定富起來。”觀眾哄堂大笑。

馬云這番話聽起來像笑話，實際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關(guān)注為用戶創(chuàng)造價值，這才是“富”起來的根本。

再舉一例。2016年8月31日，著名管理學(xué)家陳春花教授到樂視調(diào)研，最后她稍加含蓄地說：“生態(tài)戰(zhàn)略完全可以是一個描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略，但是要想實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，必須有切實的解決方案。”何謂“描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略”？陳教授似乎在暗示：你的所謂生態(tài)戰(zhàn)略其實是一個愿景，并非戰(zhàn)略，而這個愿景又缺乏切實的解決方案。

??賈躍亭找到問題了嗎？

“找對問題”是管理的核心，萬科總裁郁亮曾說：“找對問題”這件事必須由CEO來做，因為CEO掌握著最多、最全面的信息，如果CEO沒有找對問題，團隊執(zhí)行力再強也等于零，找對問題之后，解決問題的方法和手段對于任何CEO來說都不是難事。

但是，賈躍亭找到問題了嗎？

在2016年11月6日賈躍亭的公開信中，他只把樂視財務(wù)危機的原因歸結(jié)于戰(zhàn)略節(jié)奏過快和組織能力不足，特別強調(diào)不會改變戰(zhàn)略。但僅僅一個月后的12月6日樂視股價再度暴跌，表明已有投資機構(gòu)在用腳投票，否定樂視生態(tài)戰(zhàn)略。為什么呢？

首先來看什么是戰(zhàn)略。邁克爾.波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中對提出戰(zhàn)略三要素：1.定位：創(chuàng)造一種獨特、有利的定位”；2.路線：在競爭中做出取舍，要選擇不做哪些事情；3.配稱：在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱，包括組織能力的匹配。

再來看什么是生態(tài)系統(tǒng)。1996年，穆爾出版《競爭的衰亡》，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，穆爾認(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是由組織和個人所組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者、競爭者等，這些成員之間構(gòu)成了價值鏈，價值鏈上各環(huán)節(jié)之間更多的是共生關(guān)系，它強調(diào)以企業(yè)生態(tài)的思想來看待自己和對待他人，也就是說，能夠制定生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)，前提是有能力“使能”和“賦能”。

來看中國案例。目前，阿里巴巴構(gòu)建出電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，百度構(gòu)建出移動生態(tài)圈，騰訊構(gòu)建設(shè)出社交生態(tài)系統(tǒng)，BAT憑借具有壟斷地位的電子商務(wù)、搜索、社交工具成為互聯(lián)網(wǎng)入口，通過搭建兩面市場形成了平臺商業(yè)模式，然后實施開放戰(zhàn)略，共享數(shù)據(jù)，同時大舉投資，逐步構(gòu)建起各自的生態(tài)系統(tǒng)。

再看美國案列。談及生態(tài)系統(tǒng)，美國風(fēng)險投資家邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）曾說，1975年時，蓋茨只有一個叫BASIC的語言，喬布斯只有一臺單板計算機，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時他們不可能想到會有今天，他們真正的本領(lǐng)，是他們開發(fā)新產(chǎn)品快得驚人，而且比別人更透徹理解腳下的道路通往何方。

總而言之，無論是BAT還是蘋果、微軟，他們構(gòu)建的生態(tài)始終是扎根于用戶，先從產(chǎn)品做起，再到平臺，再到生態(tài)，這是一個“自下而上”自然地、野蠻成長的過程。比如阿里巴巴是中國最早提出生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)，2012年馬云提出“修生養(yǎng)性”（修建生態(tài)系統(tǒng)，養(yǎng)成企業(yè)性格）戰(zhàn)略，并指明了3個戰(zhàn)略原則：少做、做好、做通。

馬云說：“生態(tài)系統(tǒng)可能不是我們馬上追求的目標(biāo)，如果我們過度走火入魔地去思考去追求，也許問題會更大。”“只要我們堅持一些事情的做法，堅持一些自己所決定的原則，走到最后，阿里一定是一個生態(tài)系統(tǒng)。”

讓我們來看樂視。賈躍亭曾公開表示，樂視花費了三年時間驗證了樂視模式的可行性，賈躍亭2012年宣布進入電視領(lǐng)域，2013年推出超級電視，也就是說，賈躍亭將2012至2014年做為樂視生態(tài)戰(zhàn)略的驗證期。

通常，在迭代開發(fā)的理念下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)做出“產(chǎn)品原型”就可以去融資，賈躍亭驗證的不是“產(chǎn)品原型”，而是“模式原型”，他稱之為“垂直整合的生態(tài)鏈”，具體來說，就是將平臺、內(nèi)容、終端、應(yīng)用垂直整合成閉環(huán)生態(tài)鏈，從2012年至2014年，賈躍亭認(rèn)為樂視超級電視驗證了“垂直整合的生態(tài)鏈”模式。

2013年，樂視股價為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人的都認(rèn)為樂視做超級電視成功了，需要深究的是，“超級電視”做為模式原型，真的驗證成功了嗎？

未必，樂視生態(tài)戰(zhàn)略一直令人似懂非懂，根本原因有兩個：其一，是作為樂視”模式原型”的超級電視生態(tài)鏈未必具有復(fù)制性。超級電視憑借低于成本價出售、贈送一定期限的會員資格打開市場，使用戶可以低價買到大屏電視并享受免費內(nèi)容，但這兩個賣點放到手機、抑或是電動汽車上就未必是賣點；其二，未必能實現(xiàn)商業(yè)模式的閉環(huán)。商業(yè)模式閉環(huán)的過程，就是企業(yè)從用戶需求出發(fā)，一直到用戶需求完成并實現(xiàn)利潤的過程。而自從2012年9月19日賈躍亭發(fā)布樂視超級電視至今，一直處于虧損狀態(tài)， 2015年每賣出一臺超級電視，都會使得上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每臺銷售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公布的數(shù)字——預(yù)計至2016年底樂視超級電視保有量突破1000萬臺——這種銷量越大虧損越多的商業(yè)模式又有何意義？

再退一步講，哪怕不能看到利潤，至少可以看到“會員續(xù)費率”，這是表明用戶是否愿意為內(nèi)容付費的最關(guān)鍵指標(biāo)，但對此樂視方面從未披露，至于為什么，賈躍亭應(yīng)該心知肚明。

總體而言，樂視生態(tài)戰(zhàn)略的謬誤之處在于，賈躍亭意圖“自上而下”進行“野蠻搭建”人工生態(tài)。為什么人工生態(tài)不會成功呢？其一，無論是樂視電視還手機，其賣點都是低于BOM價銷售，這并非是具有顛覆能力、可以改變用戶生活方式的用戶價值，而且不具有持續(xù)性。雖然賈躍亭為此提出一個“用戶核心價值”論斷， 即“軟件、內(nèi)容、應(yīng)用、平臺”是用戶核心價值，“硬件、品牌、渠道”為用戶非核心價值，未來用戶只對核心價值付費，而非核心價值的占比最多只有2成。對于這個論斷目前還只是一個“假說”，即便是蘋果，雖然其核心是IOS系統(tǒng)，但硬件仍然是其主要利潤來源，蘋果成功的核心是以設(shè)計為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)軟硬件高度整合，又配稱了IOS系統(tǒng)，創(chuàng)造了具有顛覆能力的用戶體驗。其二，賈躍亭始終強調(diào)，樂視生態(tài)的成功取決于能否“破界創(chuàng)新、生態(tài)化反”。事實上，這個理念并不新鮮，領(lǐng)先的企業(yè)都在這么做，蘋果的很多成功設(shè)計都是來自跨界思維，跨界創(chuàng)新也完全不必自行搭建跨行業(yè)平臺。更需注意的是，“破界創(chuàng)新、生態(tài)化反”只是為用戶創(chuàng)造價值的手段，其本身并非用戶價值。其三，樂視這種人工生態(tài)的模式，由于高用戶體驗的產(chǎn)品，沒有高粘度、低成本的流量入口，只能通過硬性補貼的方式積累會員，意味著需要不斷從外界吸納資源，資源來源不但包括機構(gòu)投資者、股民還包括供應(yīng)商等利益相關(guān)者，而并不能實現(xiàn)賦能和使能，當(dāng)樂視不具備賦能和使能這兩種能力的情況下，生態(tài)戰(zhàn)略就沒有得到有效落實、執(zhí)行的可能。所以，樂視危機的根源不是資金鏈問題、組織問題、運營問題,也不是戰(zhàn)略節(jié)奏問題，樂視危機的根源恰恰是賈躍亭之夢，即其生態(tài)戰(zhàn)略本身。

東軟集團CEO劉積仁有一句話：所有的戰(zhàn)略都是對的，問題是它是不是你的戰(zhàn)略。劉積仁的意思是戰(zhàn)略的前提是企業(yè)是否具備實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的能力，也就是波特所說的決定戰(zhàn)略定位的獨特能力。既然躍亭已經(jīng)為樂視定義了非常清晰的價值觀：用戶價值第一，倘若真的從用戶價值出發(fā)，此時是不是應(yīng)該自問：生態(tài)戰(zhàn)略目前真的可以是樂視的戰(zhàn)略嗎？如陳春花教授所言，樂視需要切實的解決方案。

??賈躍亭為什么堅持樂視生態(tài)戰(zhàn)略？

賈躍亭不是一般的創(chuàng)業(yè)者，在2014年之前，他的成就皆緣于他的企業(yè)家思維，不但敢于冒險，更具備管控風(fēng)險的能力，樂視網(wǎng)是中國最早做視頻業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，當(dāng)時土豆、優(yōu)酷都在瘋狂燒錢，賈躍亭卻暗自囤積版權(quán)，做起賺錢的生意。吊詭的是，2014年后的賈躍亭，突然表現(xiàn)的更像一個投機家，瘋狂融資燒錢，這又是為什么？賈躍亭又為什么始終堅定地認(rèn)為樂視生態(tài)戰(zhàn)略是正確的？

最靠譜的解釋是，賈躍亭堅持生態(tài)戰(zhàn)略的首要動機就是盡可能多地拿到更多的資本。當(dāng)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大變革期，人心思變，只要盡可能地拿到資本，再打出超前的組織、管理理念，匯聚人才不是問題，這本無可厚非，畢竟，一個企業(yè)家每天都在思考的問題無外乎是戰(zhàn)略、資本、市場、人才之間的平衡匹配問題，其中，資本獲取歷來是民企企業(yè)家最難獲取的要素。

賈躍亭具備超強的商業(yè)敏感度和趨勢斷力，他預(yù)見到2014年中國創(chuàng)業(yè)投資進入井噴期，借著市場對超級電視普遍看好的勢頭，對外界聲稱樂視的模式是可復(fù)制的，希望未來在中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的時候能夠把樂視這個模式跟眾多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)做一個深度結(jié)合。賈躍亭特別擅長這種表述，他總會把樂視做的事情與國家創(chuàng)新戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整、傳統(tǒng)企業(yè)困境等宏觀問題和產(chǎn)業(yè)痛點結(jié)合到一起，獲取媒體、社會的關(guān)注度以及額外的政治資源。

結(jié)果是，他完整地抓住了2014年、2015年中國的資本機會，在超級電視垂直生態(tài)鏈并未得到真正商業(yè)驗證的情況下，迅速地將這個模式包裝成生態(tài)系統(tǒng)的概念進行復(fù)制，從2014年開始，樂視“橫向擴展”至智能手機、汽車等領(lǐng)域，樂視系隨之迅速膨脹，賈躍亭將樂視多元化的業(yè)務(wù)版圖命名為“開放閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)”，由七大子生態(tài)協(xié)同拱衛(wèi)，分別是互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、大屏、手機、體育、汽車、互聯(lián)網(wǎng)金融，又稱樂視“戰(zhàn)略七子”。賈躍亭和他的管理團隊以概念能力超強，他們會不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財務(wù)危機爆發(fā)，也許樂視生態(tài)系統(tǒng)也會被稱為“北斗七星”。

但是，問題的關(guān)鍵是，當(dāng)2014、2015年的資本熱浪漸漸退潮之后，一方面資本已經(jīng)越來越務(wù)本，越來越務(wù)實，另一方面，越來越多的制造業(yè)公司也在構(gòu)建自己的生態(tài)戰(zhàn)略，比如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車”調(diào)整為提供“移動服務(wù)并為此收購了很多小公司，用以構(gòu)建生態(tài)圈，而海爾悶頭做了十年，也基本構(gòu)建出了家居生態(tài)圈，那么在新的階段下，希望賈躍亭先生果斷決策，回歸常識，迅速進行戰(zhàn)略聚焦，天下難事做于易，天下大事做于細(xì)，沒錯兒，未來的世界將由一個個生態(tài)組成，但對于樂視來說，當(dāng)務(wù)之急要聚焦于一點進行持續(xù)創(chuàng)新，真正創(chuàng)造出用戶無法拒絕的價值，這才是面向投資者、利益相關(guān)者修復(fù)信任的利器。王豐|文

（來源：《哈佛商業(yè)評論》  作者 ：中文版首席撰稿  王豐）