解決方案：

 客戶兼具國(guó)資背景、國(guó)際化及市場(chǎng)化多類型特質(zhì)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需綜合考慮國(guó)際宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、國(guó)際業(yè)務(wù)整體和海外各大區(qū)擁有的資源能力、以及母集團(tuán)海外戰(zhàn)略擴(kuò)張對(duì)客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰(zhàn)略研究基礎(chǔ)，且有《“十二五”規(guī)劃》在前，因此，世紀(jì)縱橫遵循《“十二五”規(guī)劃》中核心的“國(guó)際化”理念，并且是站在客戶已有戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略研究成果基礎(chǔ)之上，與客戶現(xiàn)有知識(shí)成果充分融合，重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略的連貫性和可執(zhí)行性。
對(duì)客戶國(guó)際化發(fā)展歷程、國(guó)際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢(shì)有了初步了解之后，世紀(jì)縱橫建議客戶“穩(wěn)中求進(jìn)”，維持規(guī)模優(yōu)勢(shì)與提高創(chuàng)效相結(jié)合，二者并重，本次咨詢的突破點(diǎn)聚焦在如何提升客戶的國(guó)際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項(xiàng)內(nèi)容：
第一項(xiàng)，以往客戶國(guó)際業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的成功要素在新環(huán)境下的分析評(píng)價(jià);
第二項(xiàng)，未來(lái)三至五年國(guó)際化戰(zhàn)略方向的細(xì)化;
第三項(xiàng)，國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑的明晰;
第四項(xiàng)，內(nèi)部戰(zhàn)略性管理能力的識(shí)別及提升舉措。
本次戰(zhàn)略規(guī)劃周期為未來(lái)三至五年，既是對(duì)《“十二五”規(guī)劃》的細(xì)化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說(shuō)：“使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。” 客戶以往國(guó)際化發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展。
回顧以往近20年的國(guó)際化發(fā)展，客戶一直走國(guó)內(nèi)支持國(guó)際的路線：國(guó)內(nèi)資源國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)模式國(guó)際復(fù)制、國(guó)內(nèi)技術(shù)國(guó)際應(yīng)用。下一步國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續(xù)做強(qiáng)國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)際的支持，更要依托“國(guó)際”，挖掘、整合國(guó)際資源應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。一體化深入發(fā)展期相對(duì)于前兩個(gè)階段(一次創(chuàng)業(yè)-探索期、二次創(chuàng)業(yè)-規(guī)模擴(kuò)張期)，發(fā)展速度更平緩、時(shí)期更長(zhǎng)、挑戰(zhàn)更大。客戶國(guó)際業(yè)務(wù)在未來(lái)三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性價(jià)比”始終是客戶國(guó)際業(yè)務(wù)的根本競(jìng)爭(zhēng)力，客戶必須客觀評(píng)價(jià)自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務(wù)，并通過(guò)一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)最終為甲方創(chuàng)造出既定服務(wù)。
第二，成熟業(yè)務(wù)國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中積累的成功經(jīng)驗(yàn)和資源能力，必須向成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，同時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應(yīng)根據(jù)成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)特性適時(shí)調(diào)整。
第三， 客戶發(fā)展逐漸穩(wěn)定，內(nèi)部體制機(jī)制基本成形，內(nèi)部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務(wù)實(shí)、學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)、掌控力更強(qiáng)的綜合型人才。這類人才的培養(yǎng)，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，考驗(yàn)客戶的人才激勵(lì)能力和凝聚能力。
解決方法
要實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)中求進(jìn)”，提升國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀(jì)縱橫認(rèn)為客戶必須做到：有所為有所不為，在統(tǒng)一方向的基礎(chǔ)上走差異化;將獨(dú)立發(fā)展與整合資源相結(jié)合，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國(guó)際人、財(cái)、技術(shù)、管理等資源的整合;必須由單一競(jìng)爭(zhēng)向競(jìng)合模式轉(zhuǎn)變，基于共贏，主動(dòng)尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個(gè)咨詢項(xiàng)目按照以下幾步關(guān)鍵環(huán)節(jié)依次深入：
第一步，對(duì)“發(fā)展質(zhì)量”進(jìn)行詳細(xì)闡釋，明確客戶國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基調(diào)。
世紀(jì)縱橫認(rèn)為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個(gè)層面的含義。其中，發(fā)展是指戰(zhàn)略型新區(qū)域的拓展，新業(yè)務(wù)和一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展，匹配重點(diǎn)客戶需求的發(fā)展，以及新技術(shù)的應(yīng)用;高端影響力是指在當(dāng)?shù)爻薪哟笠?guī)模項(xiàng)目，承接超大型國(guó)際油公司和國(guó)家油公司的項(xiàng)目，承接高端技術(shù)項(xiàng)目;效益是指盤(pán)活成熟區(qū)域已有設(shè)備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場(chǎng)規(guī)模和中標(biāo)率，而是資產(chǎn)創(chuàng)效和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。
上述釋義將貫穿客戶國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、區(qū)域組合、戰(zhàn)略舉措及資源能力提升路徑的全設(shè)計(jì)過(guò)程，保證戰(zhàn)略理念和戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。
第二步，對(duì)客戶所處的國(guó)際大環(huán)境進(jìn)行分析，探究客戶的機(jī)遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗(yàn)。
國(guó)際物探行業(yè)整體上升的趨勢(shì)對(duì)所有業(yè)內(nèi)企業(yè)利好，因此世紀(jì)縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢(shì)之下，客戶能夠獲得、期望獲得的機(jī)遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰(zhàn)略型客戶的發(fā)展訴求來(lái)看其對(duì)客戶可能的價(jià)值訴求;同時(shí)關(guān)注國(guó)際同行中傳統(tǒng)領(lǐng)先者及后起新秀的戰(zhàn)略變革，觀察國(guó)際物探企業(yè)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶業(yè)務(wù)形態(tài)相似、國(guó)際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀(jì)縱橫對(duì)客戶以往國(guó)際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結(jié)提煉客戶以往國(guó)際化發(fā)展模式及各階段的關(guān)鍵成功要素，隨時(shí)間推移探究這些關(guān)鍵成功要素的變化、轉(zhuǎn)移。結(jié)合“十二五”發(fā)展目標(biāo)和國(guó)際形勢(shì)，評(píng)判這些關(guān)鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據(jù)前幾步驟的分析成果，再次明確客戶國(guó)際化中短期目標(biāo)即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉(zhuǎn)化成為客戶國(guó)際一體化發(fā)展的總體戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)和區(qū)域的差異化定位、業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略價(jià)值組合，針對(duì)核心業(yè)務(wù)和成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措，并且將區(qū)域定位和區(qū)域戰(zhàn)略價(jià)值分解到該區(qū)域的重點(diǎn)國(guó)家。其中，業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)是聯(lián)接戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措的重要紐帶。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為效益、資源和能力三方面，效益細(xì)分為收入和凈利潤(rùn)，資源細(xì)分為國(guó)際影響力、高端話語(yǔ)權(quán)、重要客戶關(guān)系和政府關(guān)系、國(guó)際人才，能力細(xì)分為一體化服務(wù)能力、國(guó)際化項(xiàng)目運(yùn)作和管理能力、跨國(guó)企業(yè)管理能力。
區(qū)域戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)細(xì)分為規(guī)模和創(chuàng)效，政治保障指對(duì)集團(tuán)海外戰(zhàn)略的支持，能力輸出細(xì)分為技術(shù)、設(shè)備、人員、管理，這三方面戰(zhàn)略價(jià)值又分為對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)整體的貢獻(xiàn)和對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)兩個(gè)層面。
第五步，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)識(shí)別出直接影響業(yè)務(wù)創(chuàng)效能力的四項(xiàng)戰(zhàn)略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng)效能力、投資決策分析能力、投標(biāo)決策分析能力和風(fēng)控能力。契合總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)這四項(xiàng)戰(zhàn)略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶未來(lái)三至五年國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，從中更進(jìn)一步凝煉出短期戰(zhàn)略要點(diǎn)，用以指導(dǎo)客戶國(guó)際業(yè)務(wù)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解和行動(dòng)計(jì)劃制定。并且向客戶指出國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心在于戰(zhàn)略要素的動(dòng)態(tài)分析評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略資源協(xié)同、戰(zhàn)略資源利用效度評(píng)價(jià)、超常規(guī)戰(zhàn)略機(jī)遇識(shí)別與快速戰(zhàn)略調(diào)整。
短期戰(zhàn)略要點(diǎn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下：業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家發(fā)展成熟度;業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家的單位創(chuàng)效能力;人才、技術(shù)、市場(chǎng)、關(guān)系、品牌等資源積累;集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)需求;業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家長(zhǎng)期的增長(zhǎng)空間;歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn);市場(chǎng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性;客觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與評(píng)價(jià)。
為保障咨詢成果質(zhì)量，本次咨詢項(xiàng)目自初始思路設(shè)計(jì)、過(guò)程逐漸豐富完善到最終確定，世紀(jì)縱橫與客戶各層面、各專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了廣泛的研討交流，充分吸取專業(yè)建議。項(xiàng)目組訪談?wù){(diào)研范圍涵蓋客戶公司總部四位領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)際事業(yè)部本部九個(gè)部室及海外36個(gè)國(guó)家經(jīng)理部;項(xiàng)目開(kāi)展期間世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組與客戶戰(zhàn)略研究部保持每周一次的溝通研討;關(guān)于專業(yè)管理模塊的戰(zhàn)略舉措，世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組協(xié)同客戶戰(zhàn)略研究部，分別與有關(guān)負(fù)責(zé)部室和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多次交流。
咨詢創(chuàng)新
本次咨詢項(xiàng)目中，世紀(jì)縱橫的創(chuàng)新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路。
多元化的分析視角體現(xiàn)在：
第一，突破客戶提供的技術(shù)服務(wù)本身，而是從戰(zhàn)略型客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)與區(qū)域布局、戰(zhàn)略舉措等，分析其對(duì)客戶的價(jià)值訴求、與客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點(diǎn);
第二，突破單個(gè)標(biāo)桿案例的成功經(jīng)驗(yàn)，而是綜合多個(gè)案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)中，考察企業(yè)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵要素;
第三，突破某個(gè)階段關(guān)鍵成功要素的分析提煉，而是觀察客戶在各階段關(guān)鍵成功要素的變化與轉(zhuǎn)移，以及內(nèi)部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路體現(xiàn)在，確定了穩(wěn)中求進(jìn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向后：
第一，基于客戶國(guó)際業(yè)務(wù)的資源能力現(xiàn)狀，考察客戶可以把握的機(jī)遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶從單項(xiàng)業(yè)務(wù)和區(qū)域上可以挖掘的戰(zhàn)略價(jià)值，進(jìn)行單項(xiàng)業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略定位，設(shè)定業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略目標(biāo);
第三，借鑒杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的結(jié)構(gòu)性，建立客戶國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模型，通過(guò)指標(biāo)表現(xiàn)考察對(duì)客戶國(guó)際業(yè)務(wù)創(chuàng)效有重大影響的戰(zhàn)略性管理能力，四項(xiàng)戰(zhàn)略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體。客戶兼具國(guó)資背景、國(guó)際化及市場(chǎng)化多類型特質(zhì)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需綜合考慮國(guó)際宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、國(guó)際業(yè)務(wù)整體和海外各大區(qū)擁有的資源能力、以及母集團(tuán)海外戰(zhàn)略擴(kuò)張對(duì)客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰(zhàn)略研究基礎(chǔ)，且有《“十二五”規(guī)劃》在前，因此，世紀(jì)縱橫遵循《“十二五”規(guī)劃》中核心的“國(guó)際化”理念，并且是站在客戶已有戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略研究成果基礎(chǔ)之上，與客戶現(xiàn)有知識(shí)成果充分融合，重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略的連貫性和可執(zhí)行性。
對(duì)客戶國(guó)際化發(fā)展歷程、國(guó)際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢(shì)有了初步了解之后，世紀(jì)縱橫建議客戶“穩(wěn)中求進(jìn)”，維持規(guī)模優(yōu)勢(shì)與提高創(chuàng)效相結(jié)合，二者并重，本次咨詢的突破點(diǎn)聚焦在如何提升客戶的國(guó)際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項(xiàng)內(nèi)容：
第一項(xiàng)，以往客戶國(guó)際業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的成功要素在新環(huán)境下的分析評(píng)價(jià);
第二項(xiàng)，未來(lái)三至五年國(guó)際化戰(zhàn)略方向的細(xì)化;
第三項(xiàng)，國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑的明晰;
第四項(xiàng)，內(nèi)部戰(zhàn)略性管理能力的識(shí)別及提升舉措。
本次戰(zhàn)略規(guī)劃周期為未來(lái)三至五年，既是對(duì)《“十二五”規(guī)劃》的細(xì)化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說(shuō)：“使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。” 客戶以往國(guó)際化發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展。
回顧以往近20年的國(guó)際化發(fā)展，客戶一直走國(guó)內(nèi)支持國(guó)際的路線：國(guó)內(nèi)資源國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)內(nèi)模式國(guó)際復(fù)制、國(guó)內(nèi)技術(shù)國(guó)際應(yīng)用。下一步國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續(xù)做強(qiáng)國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)際的支持，更要依托“國(guó)際”，挖掘、整合國(guó)際資源應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。一體化深入發(fā)展期相對(duì)于前兩個(gè)階段(一次創(chuàng)業(yè)-探索期、二次創(chuàng)業(yè)-規(guī)模擴(kuò)張期)，發(fā)展速度更平緩、時(shí)期更長(zhǎng)、挑戰(zhàn)更大。客戶國(guó)際業(yè)務(wù)在未來(lái)三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性價(jià)比”始終是客戶國(guó)際業(yè)務(wù)的根本競(jìng)爭(zhēng)力，客戶必須客觀評(píng)價(jià)自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務(wù)，并通過(guò)一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)最終為甲方創(chuàng)造出既定服務(wù)。
第二，成熟業(yè)務(wù)國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中積累的成功經(jīng)驗(yàn)和資源能力，必須向成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，同時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應(yīng)根據(jù)成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)特性適時(shí)調(diào)整。
第三， 客戶發(fā)展逐漸穩(wěn)定，內(nèi)部體制機(jī)制基本成形，內(nèi)部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務(wù)實(shí)、學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)、掌控力更強(qiáng)的綜合型人才。這類人才的培養(yǎng)，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，考驗(yàn)客戶的人才激勵(lì)能力和凝聚能力。
解決方法
要實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)中求進(jìn)”，提升國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀(jì)縱橫認(rèn)為客戶必須做到：有所為有所不為，在統(tǒng)一方向的基礎(chǔ)上走差異化;將獨(dú)立發(fā)展與整合資源相結(jié)合，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國(guó)際人、財(cái)、技術(shù)、管理等資源的整合;必須由單一競(jìng)爭(zhēng)向競(jìng)合模式轉(zhuǎn)變，基于共贏，主動(dòng)尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個(gè)咨詢項(xiàng)目按照以下幾步關(guān)鍵環(huán)節(jié)依次深入：
第一步，對(duì)“發(fā)展質(zhì)量”進(jìn)行詳細(xì)闡釋，明確客戶國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基調(diào)。
世紀(jì)縱橫認(rèn)為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個(gè)層面的含義。其中，發(fā)展是指戰(zhàn)略型新區(qū)域的拓展，新業(yè)務(wù)和一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展，匹配重點(diǎn)客戶需求的發(fā)展，以及新技術(shù)的應(yīng)用;高端影響力是指在當(dāng)?shù)爻薪哟笠?guī)模項(xiàng)目，承接超大型國(guó)際油公司和國(guó)家油公司的項(xiàng)目，承接高端技術(shù)項(xiàng)目;效益是指盤(pán)活成熟區(qū)域已有設(shè)備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場(chǎng)規(guī)模和中標(biāo)率，而是資產(chǎn)創(chuàng)效和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。
上述釋義將貫穿客戶國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、區(qū)域組合、戰(zhàn)略舉措及資源能力提升路徑的全設(shè)計(jì)過(guò)程，保證戰(zhàn)略理念和戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。
第二步，對(duì)客戶所處的國(guó)際大環(huán)境進(jìn)行分析，探究客戶的機(jī)遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗(yàn)。
國(guó)際物探行業(yè)整體上升的趨勢(shì)對(duì)所有業(yè)內(nèi)企業(yè)利好，因此世紀(jì)縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢(shì)之下，客戶能夠獲得、期望獲得的機(jī)遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰(zhàn)略型客戶的發(fā)展訴求來(lái)看其對(duì)客戶可能的價(jià)值訴求;同時(shí)關(guān)注國(guó)際同行中傳統(tǒng)領(lǐng)先者及后起新秀的戰(zhàn)略變革，觀察國(guó)際物探企業(yè)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶業(yè)務(wù)形態(tài)相似、國(guó)際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀(jì)縱橫對(duì)客戶以往國(guó)際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結(jié)提煉客戶以往國(guó)際化發(fā)展模式及各階段的關(guān)鍵成功要素，隨時(shí)間推移探究這些關(guān)鍵成功要素的變化、轉(zhuǎn)移。結(jié)合“十二五”發(fā)展目標(biāo)和國(guó)際形勢(shì)，評(píng)判這些關(guān)鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據(jù)前幾步驟的分析成果，再次明確客戶國(guó)際化中短期目標(biāo)即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉(zhuǎn)化成為客戶國(guó)際一體化發(fā)展的總體戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)和區(qū)域的差異化定位、業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略價(jià)值組合，針對(duì)核心業(yè)務(wù)和成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措，并且將區(qū)域定位和區(qū)域戰(zhàn)略價(jià)值分解到該區(qū)域的重點(diǎn)國(guó)家。其中，業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)是聯(lián)接戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措的重要紐帶。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為效益、資源和能力三方面，效益細(xì)分為收入和凈利潤(rùn)，資源細(xì)分為國(guó)際影響力、高端話語(yǔ)權(quán)、重要客戶關(guān)系和政府關(guān)系、國(guó)際人才，能力細(xì)分為一體化服務(wù)能力、國(guó)際化項(xiàng)目運(yùn)作和管理能力、跨國(guó)企業(yè)管理能力。
區(qū)域戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)細(xì)分為規(guī)模和創(chuàng)效，政治保障指對(duì)集團(tuán)海外戰(zhàn)略的支持，能力輸出細(xì)分為技術(shù)、設(shè)備、人員、管理，這三方面戰(zhàn)略價(jià)值又分為對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)整體的貢獻(xiàn)和對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)兩個(gè)層面。
第五步，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)識(shí)別出直接影響業(yè)務(wù)創(chuàng)效能力的四項(xiàng)戰(zhàn)略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng)效能力、投資決策分析能力、投標(biāo)決策分析能力和風(fēng)控能力。契合總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)這四項(xiàng)戰(zhàn)略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶未來(lái)三至五年國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，從中更進(jìn)一步凝煉出短期戰(zhàn)略要點(diǎn)，用以指導(dǎo)客戶國(guó)際業(yè)務(wù)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解和行動(dòng)計(jì)劃制定。并且向客戶指出國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心在于戰(zhàn)略要素的動(dòng)態(tài)分析評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略資源協(xié)同、戰(zhàn)略資源利用效度評(píng)價(jià)、超常規(guī)戰(zhàn)略機(jī)遇識(shí)別與快速戰(zhàn)略調(diào)整。
短期戰(zhàn)略要點(diǎn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下：業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家發(fā)展成熟度;業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家的單位創(chuàng)效能力;人才、技術(shù)、市場(chǎng)、關(guān)系、品牌等資源積累;集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)需求;業(yè)務(wù)/區(qū)域/國(guó)家長(zhǎng)期的增長(zhǎng)空間;歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn);市場(chǎng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性;客觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與評(píng)價(jià)。
為保障咨詢成果質(zhì)量，本次咨詢項(xiàng)目自初始思路設(shè)計(jì)、過(guò)程逐漸豐富完善到最終確定，世紀(jì)縱橫與客戶各層面、各專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了廣泛的研討交流，充分吸取專業(yè)建議。項(xiàng)目組訪談?wù){(diào)研范圍涵蓋客戶公司總部四位領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)際事業(yè)部本部九個(gè)部室及海外36個(gè)國(guó)家經(jīng)理部;項(xiàng)目開(kāi)展期間世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組與客戶戰(zhàn)略研究部保持每周一次的溝通研討;關(guān)于專業(yè)管理模塊的戰(zhàn)略舉措，世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組協(xié)同客戶戰(zhàn)略研究部，分別與有關(guān)負(fù)責(zé)部室和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多次交流。
咨詢創(chuàng)新
本次咨詢項(xiàng)目中，世紀(jì)縱橫的創(chuàng)新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路。
多元化的分析視角體現(xiàn)在：
第一，突破客戶提供的技術(shù)服務(wù)本身，而是從戰(zhàn)略型客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)與區(qū)域布局、戰(zhàn)略舉措等，分析其對(duì)客戶的價(jià)值訴求、與客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點(diǎn);
第二，突破單個(gè)標(biāo)桿案例的成功經(jīng)驗(yàn)，而是綜合多個(gè)案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)中，考察企業(yè)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵要素;
第三，突破某個(gè)階段關(guān)鍵成功要素的分析提煉，而是觀察客戶在各階段關(guān)鍵成功要素的變化與轉(zhuǎn)移，以及內(nèi)部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路體現(xiàn)在，確定了穩(wěn)中求進(jìn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向后：
第一，基于客戶國(guó)際業(yè)務(wù)的資源能力現(xiàn)狀，考察客戶可以把握的機(jī)遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶從單項(xiàng)業(yè)務(wù)和區(qū)域上可以挖掘的戰(zhàn)略價(jià)值，進(jìn)行單項(xiàng)業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略定位，設(shè)定業(yè)務(wù)和區(qū)域的戰(zhàn)略目標(biāo);
第三，借鑒杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的結(jié)構(gòu)性，建立客戶國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模型，通過(guò)指標(biāo)表現(xiàn)考察對(duì)客戶國(guó)際業(yè)務(wù)創(chuàng)效有重大影響的戰(zhàn)略性管理能力，四項(xiàng)戰(zhàn)略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體。