解決方案：

世紀縱橫項目組基于設計階段對XX的熟悉和理解，決定采用“橫縱結合”、“8S”+職能的方法進行輔導實施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法，兩種方法同時交叉進行。“8S”是世紀縱橫根據多年咨詢實踐總結出的一套行之有效的咨詢方法，其核心管理思想是通過對企業從目標、責任、計劃、預算、流程、督查、評價和薪酬八個方面進行梳理和評估/構建，綜合運用目標體系、責任體系、計劃體系、預算體系、流程體系、督查體系、評價體系和薪酬體系這八大管理系統實現企業戰略目標的達成。職能是從企業職能管理的角度，選取研發、供應鏈、質量管理、銷售、人力資源、財務、信息化及公司治理結構等八個模塊，實地調研各業務環節，分析發現組織、流程、績效及業務操作等的深層問題，全面和深入地進行輔導實施，這樣不但解決制度層面的問題，而且解決戰略、結構層面的問題，從而為企業長期發展，提高競爭優勢奠定良好的基礎。
　　在具體實際操作中，世紀縱橫項目組承接設計階段的各個模塊內容，完成了如下主要工作：
　　• 戰略分解工作
　　• 完成集團管控模式的調整
　　• 協助進行組織結構調整，并協助組織修訂、貫徹了部門、科室職責
　　• 流程培訓和流程實施
　　• 部門和員工績效考核指標的優化
　　• 薪酬制度的調整和實施
　　• 項目組針對性地進行了績效、流程及行業分析等培訓
　　• 人力資源模塊的優化
　　• 供應鏈模塊的優化
　　輔導實施
　　世紀縱橫項目組在輔導實施過程中，在橫向上是用“8S”方法：
　　(一)戰略分解
　　戰略落地首先要將戰略層層分解落實到部門和崗位。
　　首先，項目組指導XX依據BSC的思想進行戰略目標分解，清楚地表達XX在財務、客戶、內部流程、學習成長方面應該達成的目標，以及短期和中長期實現目標所采取的戰略路徑。協助各部門繪制相應的戰略地圖，以及各自之間的關系，并將集團戰略轉化為部門承擔的工作目標;
　　其次，通過清晰的平衡計分卡和里程碑描述，突出關注的重點事項及急待解決的重點問題。
　　最后，組織全員參與，明確各項事務的時間、流程的承接、工作標準及責任人，形成部門的年度、季度、月度行動計劃。
　　XX集團戰略落地工作歷時近四個月，實現了高層領導思想統一，中層干部行動統一，基層員工認知一致的良好效果。
　　(二)集團管控
　　企業目標的實現有賴于組織結構的設計。世紀縱橫項目組靈活運用現代集團管控的基本理論，結合XX的具體實際，提出XX的集團管控體系由運營型集團管理模式向運營+戰略管控型集團管理模式轉變，完成XX集團管控體系搭建。自2000年企業改制以來，XX集團經歷了由單一產業到多元化產業發展的過程，集團化管理的框架已基本形成，但是，隨著產業結構的升級，原有的組織結構、管理模式、管理理念、管理方法已不能適應企業做大做強的需要。為適應企業集團化管控、精益化管理和國際化發展需要，建立新的集團管控體系。
　　基于當前涉及的不同產業，集團對下屬各產業采用不同的管控模式。汽車和農業裝備是集團“十二五”期間重點培育的新興產業，集團對這兩大產業采取戰略和運營型管控相結合的管理模式，主要通過戰略規劃與業務計劃對產業發展進行戰略引導，加強人力資源、法律、財務等方面的專業化服務;農用車產業管理模式和內部管理體系較成熟，集團對該產業采取“戰略+財務”管控相結合的管理模式，充分發揮產業自主權。
　　集團管控體系的建立過程中，重點完善總部應具備的管理職能，著重完善人力資源、戰略規劃、采購管理、財務預算管理職能，下放部分管理權限，達到集團管控的理想狀態。在此過程中，項目組重點在如下四個方面開展實施工作：
　　一是確定集團及產業組織結構。明確集團總部各部門、科室、崗位職責，劃分各產業管理及業務權限。
　　二是確定集團各部門、科室負責人，確定各產業以及所屬科室、車間負責人及一般管理崗位。
　　三是建立集團管控關鍵業務流程，完善管理制度。
　　四是建立目標管理考核和激勵機制。
　　(三)組織機構調整和職責梳理
　　基于集團對各產業間不同的管控模式及各產業發展過程中提出的管理需求，項目組協助集團進行了總部組織架構的調整工作。集團總部組織結構的調整遵循了規范化管理的原則，尊重企業現行組織結構，初期重點完善總部應具備的各項管理職能，隨著產業發展成熟度的提升，逐步調整管控模式，實現集團管控的理想狀態。
　　在項目組的建議下，集團總部新增加了七項管理職能包括：戰略規劃和決策能力、投融資、人力資源規劃、績效管理、信息化管理、研發戰略與研發規劃、精益生產管理等。
　　與此同時，集團總部加強了四項管理職能包括：流程管理、招聘與培訓、采購管理、審計監察。
　　調整后，集團總部組織結構包含6個職能管理部門和6個業務管理部門。此次集團總部組織結構的步驟如下：
　　1. 明確集團總部各部門、科室職責
　　2. 高管層集中商討組織結構調整意見
　　3. 確定集團總部組織結構
　　4. 依據部門職責明確部門、科室崗位職責
　　5. 人力資源部對集團原有崗位進行必要的調崗
　　6. 人力資源部組織進行新增崗位的競聘上崗
　　繼組織結構調整工作，項目組組織集團戰略規劃管理部和人力資源部重新梳理部門、科室職責。在戰略分解的基礎上，明確了各部門、科室的職責，引導各部門工作由職能驅動思路向客戶驅動的思路轉變，將其工作向部門負責轉變為向業務指標、客戶負責。主要工作方法是雙向互動交流，首先由項目組將職責下發給各部門研討，其后，以一對一會議的形式，由項目組和每個部門溝通修改，最后，形成統一意見后，發布存檔。
　　(四)流程實施
　　一個公司的成功不僅要有合理的組織結構還要有關鍵的管理及業務流程支持，以及這些流程在組織結構上的順利執行。根據戰略規劃發展需要，在完成集團管控體系搭建的基礎上，對集團核心管理流程和業務單元流程進行梳理，建立現代化管理流程。流程梳理遵循價值鏈規律與服務客戶思想，剔除舊流程當中不產生價值的環節，提高流程工作效率，重點理順了關鍵業務流程中有關職能部門間的協調關系，減少內耗、消除信息孤島，提升部門間協作效率。
　　在輔導實施階段，進一步完善了流程體系文件。在前期流程設計階段的55個核心流程基礎上，實施階段共新增190個流程，搭建起XX全面系統的流程體系框架。(見下圖)流程體系文件中管理流程有73個和業務流程172個。
　　項目組按照如下步驟完成了集團的流程實施工作：
　　1、 擬定流程清單。
　　2、 進行全集團骨干的流程培訓。
　　3、 下發流程文件并征求意見。
　　4、 各部門提出修改意見。
　　5、 現場溝通。各部門中層管理干部到會參加相關流程的研討工作;對本部門流程逐一溝通，仔細研究并修改，直至最終將流程梳理清晰。
　　6、 項目組寫成正式文件。溝通完畢后，組織戰略規劃管理部形成標準流程文件，做到文件完備、格式統一、圖形規范、文字準確。
　　7、 跨部門流程溝通。部分核心流程涉及兩個及以上部門，組織部門間的流程研討。
　　8、 提交部長確認。請各部長確認流程。之后統一存檔保存。
　　(五)部門績效考核
　　流程是否有效執行、是否達到預定戰略目標是需要進行評價的，而績效考核會促進經營目標的實現。根據XX尚不具備成熟的績效考核實施基礎的實際情況，績效考核工作分成兩步走：首先是開展部門績效考核，其次，在部門績效考核成熟后，再進行員工績效考核。短期內從部門考核出發，按層級實施績效考核辦法，增強績效考核意識，通過對各部門工作成效的認可和對員工的正向工作激勵，充分調動員工工作積極性，逐步建立規范的績效管理和績效考核體系，保證集團戰略目標實現。
　　在實施階段，世紀縱橫項目組為XX建立起貼近企業實際情況的績效考核組織體系。
　　世紀縱橫項目組運用平衡計分卡工具，建立科學的上下貫通、長短結合的關鍵績效指標體系，在體系中融合了責任和績效，涵蓋了所有的關鍵戰略部署領域和相關責任方。XX集團的績效考核內容遵照集團的“十二五”戰略規劃，以平衡計分卡為基本考核框架，重點從部門職責、基于“十二五”的發展要求、短期和長期部門應完成的工作角度對部門考核指標進行提取。世紀縱橫項目組總結服務過的多數企業的績效管理經驗，對XX的考核指標重點從質量、數量、時間、成本四個角度進行考量。根據對集團整體流程的分析，針對各部門在流程關鍵控制要點，設定基本的績效指標考核方向。
　　具體績效考核指標確定的步驟如下：
　　1、世紀縱橫項目組先期對部門績效考核指標進行了反復研討，初步確定了部門的績效考核指標;
　　2、進行考核指標歷史數據的收集;
　　3、與部門的績效指標溝通研討。
　　4、確定考核指標
　　5、實施考核
　　6、評估考核，進行評分方法的修正。
　　同時，世紀縱橫項目組幫助XX建立起戰略的績效監測體系。將該職能放在戰略規劃管理部，負責部門整體績效考核的監測、分析并對出現的偏差及時制定應對措施。并協助XX完善相應的管理會議制度。通過定期的年度管理評審會、月度經營分析會等對戰略的績效進行監測、分析并對出現的偏差及時制定應對措施。為了加強對戰略績效的監測，通過對績效指標的分解和增加測量頻次，強化了測量系統，保證了戰略執行和監測的協調一致性。
　　(六)薪酬制度
　　嚴格科學的薪酬福利體系，不僅能夠充分調動員工的積極性和能動性，而且能夠實現企業的經營目標。薪酬體系的核心思想是建立合理的薪酬激勵機制。薪酬制度的實施，涉及到XX集團上萬人的切身利益，必須慎之又慎。世紀縱橫項目組和客戶大小會議溝通了近二十次之多，前后修改了19個版本。實施中，項目組堅持了幾項原則：一是內部公平性，二是外部競爭性;三是易于理解;四是平穩過渡。
　　內部公平性：確保高、中、低各層級之間，新、老職工之間，技術和非技術人員之間公平合理的工薪等級;
　　外部競爭性：項目組和客戶共同進行了行業薪資水平的調研，特別是對技術人員的工薪水平，掌握了第一手資料，
　　易于理解;將過于艱深的專業術語改成通俗易懂的文字，使之更貼近客戶的思維習慣。
　　平穩過渡。協助客戶制定了套改方案，梳理出數百個職位，經反復溝通，充分考慮歷史和現實的種種客觀情況，形成了切實可行的由原有工資體系過渡到新的薪酬體系的《崗位薪酬分檔執行標準》。
　　(七)培訓
　　世紀縱橫項目組在實施過程中不是簡單的授之以魚，而是授之以漁。根據項目進展程度和需要，在不同階段進行了多層次、多形式的培訓，既有面對面的培訓，也有大課堂的講授;既有理論性的講述，更有操作性的練習;既有現階段管理知識的傳遞，也有未來管理理念的傳播。注重實效、提升理念是各項培訓的關注重點。
　　期貨：世紀縱橫項目組聘請金融專家為XX高層領導介紹了期貨的基本理論和概念，重點介紹了套期保值的操作，對未來XX鎖定采購采購成本，規避原材料大幅波動的風險，做了非常好的鋪墊。
　　流程：先后組織全集團范圍內中層以上骨干人員的3次大規模流程培訓，培訓人數達到210人次。主要培訓內容是流程的基本概念和流程圖的制作。為了檢驗培訓成果，給每個人布置了流程作業。通過流程作業反饋的情況看，各部門主要骨干均能獨立使用Visio繪制本崗位的流程圖，基本達到了預期的培訓目的。XX戰略規劃管理部自流程設計至流程實施，全程參與了體系搭建的工作，已形成了較為系統和全面的流程認知體系。該部門人員均已掌握了流程基本技能，能夠獨立開展流程方面的工作。
　　戰略：重點對XX戰略規劃管理部進行了戰略相關的培訓，包括行業分析的思路、業務戰略制定的方法、戰略措施如何分解等。
　　人力資源：主要通過直接指導XX相關人員的操作進行培訓，包括人力資源規劃的制定、績效考核指標的提取、調查問卷的設計、評優制度的起草。
　　通過這些卓有成效的培訓，不但對各級管理人員傳授了管理知識，教授相關人員學會使用一些工具及方法，而且大大提升了XX團隊的現代管理理念。
　　上述是橫向采用“8S”方法的輔導實施過程，與此同步進行的還有縱向職能方面的輔導實施，重點集中在XX比較急需的人力資源和供應鏈兩個模塊。
　　(八)人力資源：
　　XX在近幾年快速發展過程中，人力資源方面存在的主要問題有：
　　1. 集團的人才結構有待優化。汽車和農業裝備產業要求企業有大量掌握行業先進管理經驗(精益生產管理等)和研發水平的優秀人才做支撐，XX作為行業內新進入的企業，集團內高層次(研究生以上學歷)人員與同行業相比過少，優秀人才的引入渠道有待進一步拓寬，集團當前的人才結構有待進一步優化。
　　2. 人力資源的控制協調作用尚未發揮。集團還較缺乏人才保留/培養的計劃和措施;同時，需進一步加強關鍵業績指標的管理，以業績考核反映企業變化的真實情況，以及解決相關問題的手段和措施。
　　3. 人力資源激勵杠桿作用尚未充分發揮。近些年，集團重點以薪酬獎勵為主要手段激勵員工，但尚需增加基于社會形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機制。
　　4. 人力資源基礎工作有待進一步加強。人力資源部在企業未來不斷壯大的過程中需進一步加強內部基礎工作的建設，通過各種信息化手段健全各項人才管理基礎數據，從而真實清晰地反映企業在人員管理方面的問題。
　　針對上述問題，世紀縱橫項目組輔導實施工作過程中采取了如下步驟：
　　首先，從人力資源規劃著手，通過近5年員工離職率統計分析，提出了人力資源規劃建議;
　　其次，完善和實施薪酬制度，建立起有競爭力和公平性的薪酬體系;
　　再次，協助建立集團的培訓體系，在集團14000的范圍內開展培訓調研，并結合世紀縱橫的師資力量，制定了較為完備的年度培訓計劃;
　　第四，協助人力資源部建立招聘體系;
　　最后，協助人力資源部搭建了員工績效考核體系，在集團三個產業、四個子公司及二十多個集團總部各部門內與部門負責人、中層領導干部逐一探討確定了員工績效考核標準。至此，形成了一個比較完整的人力資源管理體系。
　　世紀縱橫項目組與XX人力資源部共同探討，提出了XX人力資源管理的基本原則：汽車產業高級人才供不應求，而中低級人才供大于求。因此，中短期內(2012—2014年)集團重點領域高級人才需以外部引進為主，而核心等中高級人才應以自己培養為重心，建立靈活的人才配置機制，建立系統的培訓體系。
　　培訓體系的搭建：第一，在全集團范圍內進行了培訓需求調查。指導相關人員編制培訓需求調查表，發放問卷，回收和統計調查結果，第二，根據調查結果，提出了培訓體系規劃建議;第三，協助人力資源部，提供培訓師資的信息和培訓方面的指導建議。在項目組的影響和積極推動下，目前XX已經建立起每周六下午全員的固定學習制度，學習型組織已經初具雛形。依據ISO10015培訓管理體系標準，建立了公司培訓管理體系。
　　招聘和調配：主要采用了下面的實施步驟：
　　1. 完成集團各部門定崗定編計劃;
　　2. 根據集團業務發展需要形成重點崗位專業性人才的年度招聘計劃;
　　3. 重點擴展招聘渠道，嚴格招聘流程、嚴把進人關口，從源頭降低人員流失;
　　4. 通過考核，建立適度的人員考核、晉升、調崗及淘汰的用人機制。
　　特別是關于招聘渠道的拓展方面，給予了較多關注。XX長期以來的內部人員崗位調配任用是集團人力資源管理的優勢所在。然而面臨集團的快速發展，集團在汽車及農業裝備兩個產業的人才儲備問題瓶頸凸顯，招聘環節的主要問題體現在：社會招聘渠道尚未有效開發和利用，集團缺少行業中高端技術和管理人才。集團人力資源招聘渠道的擴展勢在必行。在吸納中高端人才可考慮拓展的招聘渠道方面，項目組提出了重要的參考建議：
　　2012年3月，項目組協助開展了XX有史以來最大規模的中高端人才招聘.在全國各大媒體發布招聘廣告，在廣攬天下英才的同時，也提高了企業的知名度。
　　員工績效考核：根據XX的具體情況，項目組提出了“先試點，再推廣;先易后難”的實施原則，具體的選擇方案有兩種：其一，是橫向由高層領導、中層向基層員工逐層展開實施，其二，是縱向即先選取少數幾個部門，取得經驗后，推廣到所有部門。通過權衡和協商，最終選取了第二種方案，實施的具體步驟如下：
　　1. 梳理所有員工的崗位職責;
　　2. 進行全員的績效考核動員和培訓;
　　3. 在試點部門開展全員績效考核工作;
　　4. 總結試點成果，調整績效考核方案;
　　5. 開展全員績效考核。
　　(九)供應鏈
　　世紀縱橫項目組通過深入采購環節，發現采購環節存在如下的問題：
　　• 供應商體系的現狀是供應商規模小、數量多;
　　• 采購權限設置不合理，下屬采購人員權限過大;
　　• 采購業務內部缺少制衡及監督機制，采購自主性過強;
　　• 總部與事業部業務職責界限不清。
　　世紀縱橫項目組及時給出了管理建議：
　　1、制定各產業供應商體系整體規劃。
　　供應商體系的規劃要把握好三個關系：首先，產業間的協調。增加產業供應商的通用性，科學合理地減少供應單個產業的供應商數量;其次，近期和遠期的關系。既要考慮現有供應商的配套水平，更要根據集團“十二五”規劃的要求，遵循產業發展規律，面向未來規劃供應商體系;最后，處理好歷史和現實的關系。XX現有的供應商的數量多、實力弱的局面是歷史形成的，未來提升供應商的實力、重新規劃供應商體系的過程中，要留出足夠的時間和空間，促進現有供應商進步成長，分期、分批逐步淘汰現有不合格的供應商。
　　2、加快引進和扶植戰略供應商。
　　XX目前還沒有實行戰略供應商管理。隨著XX產業規模的擴大，戰略供應商將對XX具有非常重要的作用。戰略供應商管理的強弱是供應鏈體系的競爭力的重要組成部分。
　　重點是兩個方面：首先，以什么方式引進戰略供應商。要積極探索以技術研發合作、資本運作等方式建立戰略供應商的嘗試。其次，是制定行之有效的戰略供應商管理規則和辦法。戰略供應管理規則的重點是如何確定有效的動態管理機制，要制定出符合XX現階段特點的引進和退出的標準、考核辦法。
　　3、建立有效的價格管理體系
　　建立矩陣式的價格管理體系，增加必要的監督崗位，從制度上管好價格工作。
　　4、質量監管前移。繼續提高供應商的第三方認證數量，開展XX集團對供應商的質量認證工作