解決方案：

一、 診斷階段

項目組進入XX后，首先對收集到的企業的相關資料和數據進行了研讀和分析，對相關人員進行了深入訪談，并對各個項目部及施工現場也進行了實地考察，大量的一手資料首先展示出了公司現存的一些突出問題。然而，經過進一步的分析發現，這些反映出來的問題實際是一種表象，它反映出來的，應該是更深層次的，是XX在企業管理體系基礎環節上的薄弱或缺失。3%的中標率，比行業平均15%的中標率相比明顯偏低，是因為投標決策隨意、人員能力有限，后期跟進不足。然而本質原因是戰略目標不明，業務方向和范圍未定，因此資源調配不能向主要業務傾斜，以至投標資源分散，形成了局部弱勢;項目管控體系缺失，源于組織不健全，技術與管理人員不足，并且缺乏相應的管理模式和制度流程體系，反映出公司戰略支撐體系的薄弱;近40%的管理人員和25%的技術人員流失率，導致公司人員配備不足，既因為人力資源管理環節工作不力，也因為企業文化遠遠沒有起到應有的團結和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線并存，固然是成長性企業的痼疾，但長期積累的經驗沒有固化成建全的工作制度流程體系，并通過信息化的便捷手段加以推廣實施和監控，才是企業離不開“人治”的關鍵。因此，透過現象看本質，咨詢項目組通過對XX現存問題的歸納分析，揭示了問題的核心根源。并與客戶方進行了深入的交流溝通，并以企業管理控制鏈為基礎，最終擬定了以“戰略制定——計劃、預算與考核體系建立——項目管控模式構建”為主線，“人力資源體系、制度與流程體系、信息化系統、企業文化”為輔助模塊的管理體系設計框架，并確定了咨詢工作計劃，根據管理體系各模塊內在邏輯關系，按一定次序將整個咨詢實施階段分為以上幾個模塊分步設計與實施。

二、 咨詢階段

1、 戰略——從建筑施工到建設投資

XX在發展的歷程中，一直以土木工程施工為主營業務，業務主要集中在公路、隧道、地鐵等市政工程。這一方面是因為XX在市政工程方面的實力和市場資源，更重要的是市政工程的高額利潤。據統計，建筑工程利潤率一般在8%左右，公路則可以達到20%以上，橋隧工程更可以達到30%以上的利潤。而且據世界銀行研究表明：GDP按人口平均每增長1%，基礎設施建設的投資也必須相應投入約1%，否則必將阻礙國民經濟的增長。我國因此在可預見的將來，基建投入必將保持較大的增長。例如根據國家高速公路網規劃，總規模為8.5萬公里，到目前為止，還有約50%未建;而目前各城市如火如荼建設中的城市軌道交通，在未來十年里達到1000km以上，全國投資總規模將達近4千億元，這必將是個巨大的市場。目前上市的建筑施工企業如中鐵、路橋建設、隧道股份、騰達建設等，均是以土木工程為主，也反映出社會對土木工程施工業務市場和利潤的良好預期。因此，項目組首先通過對建筑施工行業各業務的市場吸引力與資源匹配的評價，確定了XX的業務定位。確立了XX以市政工程施工為主的業務模式，并通過對行業關鍵成功因素的分析，項目組建議通過對營銷系統、項目管理能力、企業內外部資源等方面的增加投入，配合與有實力單位的合作，擴大業務規模和實力，提高自己的核心競爭力和市場份額。

項目組通過對全國各大區域未來幾年基建投資規模以及XX自身資源與實力的分析，對XX未來可能的業務擴展區域進行了評估。同時，考慮到多年來全國建筑施工行業利潤率相對其他行業一直處于較低的狀況，長期徘徊在1.2%到2.3%之間，是整個產業鏈中利潤最微薄的環節。即使利潤較高的土木工程行業，主營業務利潤率從02年的10%-25%驟降到如今的5%-10%之間。這是市場的日趨規范化、透明化、競爭白熱化所決定的，也是施工環節在整個價值鏈中的位置和特性決定的。因此，如何突破單一的產業模式，向利潤率較高的產業發展，提高抵御市場風險的能力，是所有建筑企業面臨的問題，也是XX日后發展的主要問題。項目組在關注施工行業的同時，也對整個建筑行業鏈進行了研究，通過分析建筑行業鏈中各業務的盈利模式和價值流向，可以清晰看出，整條行業鏈中，施工行業位于利潤最低端，勘察設計等各專業服務與建筑總承包在中端、工程投融資運營位于價值鏈的最高端。實際上，對產業鏈高端的把控，也是“太平洋建設”，“廣廈集團”等建筑企業迅速發展的原因。因此，在分析XX自身資源的匹配度以后，我們提出了XX的業務模式應逐漸由“施工商”向“總包商”和“投資運營商”發展的戰略方向。

最終，項目組為XX制訂了以市政工程建筑為主營，以工程總承包和房地產為發展，以工程投資運營為未來的三層面業務組合，據此制定了XX遠期、中期和近期的規劃目標和行動步驟，并對各業務戰略進行了深一步的剖析。為XX的未來確立了明確的方向和行動方針。

2、計劃、預算與考核——完善的戰略實施體系

企業有了發展目標，就需要考慮目標如何實現。計劃、預算、考核作為戰略實施系統，首先通過計劃體系把企業的戰略目標分解成有時效、可執行、操作性強的目標與任務，然后通過全面預算系統對目標完成所需資源和完成效果予以分析和量化，最終通過考核系統對計劃完成的過程進行監控，結果進行評估，促進戰略目標的實現。計劃、預算與考核體系，這是實現“員工知道干什么，我也知道員工干得怎么樣”這個目標的重要手段。

計劃體系：

XX戰略目標的制定，從長期戰略、五年計劃，經過層層分解，最終要形成到具有時效性、追溯性、指導性和責任性的年度目標和計劃。鑒于項目組成員具有專業的建筑行業從業經驗和知識，我們沒有采取目標分解通常所用的“平衡積分卡”進行任務的窮舉，而是通過與客戶各部門的深入了解和溝通，針對企業的特點和實現年度目標的關鍵環節對重點工作進行了歸納總結，首先形成了以“業務、管理、其他”為基礎類別的年度目標體系。其中目標為公司級、責任到部門，時間劃分到月。公司級目標體系形成后，各部門再根據應負職責和部門日常工作，對公司級目標進行部門級分解，形成部門級目標。最后由公司計劃部門進行匯總平衡。最終形成工作目標體系總表的目標體系共分四級，第四級目標已經基本成為時間到日，責任到部門的極具操作性和指導性的工作任務描述。工作目標體系表再下發到各部門，由具體經辦人對工作任務再分解，落實到每個崗位，列名任務完成所需配合的資源，形成部門工作目標體系。這個體系，已經是較為任務明確，責任到人的完全戰略導向型的工作計劃了。當然，計劃的執行離不開相應的制度和流程，我們設計并推動了公司的半月例會制度和與工作目標體系相結合的工作計劃與匯報體系，使每個員工都清楚自己的工作，公司也能及時了解工作的進展和動態。這樣，就真正做到了每個員工都主動或被動的成為戰略目標實現推動力的一部分，實現了戰略的落地。

全面預算體系：

全面預算管理前端聯接公司戰略和計劃、后端聯接績效評估，是戰略執行、公司管控的工具，也是業務指導的工具。同時，預算編制的過程也是公司資源進行重新分配的過程。項目組根據建筑公司財務的特點和公司戰略規劃年度分解，以及由此制定的工作目標與計劃體系設計了XX預算報表體系。運用合理的分解方法，將公司級預算目標在各責任中心之間進行分解;各責任中心將本部門預算目標往下一級單元再進行分解。各責任中心按照本部門預算指標進行內部細分時，先根據業務類別進行細分，最終落實到相關崗位。使預算能切實成為部門計劃工作的指導和考核的標準。

績效考核體系：

建筑公司的績效考核一向是難點，難在項目人員考核指標的制定。考核指標由KPI和GS指標共同構成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建筑公司都有完備的項目預算、施工計劃和工藝規范，KPI指標的設置和評價應該是明確的。而實際上，建筑工程是一項非常復雜的系統工程，各橫向的工種和縱向的工序之間存在大量互動和配合，再加上各種意外情況的經常出現，緊前或緊后的流程多而不穩定，這意味著每一項任務的完成都依賴大量可控或不可控的外界條件，一件工作的責任往往可能越過直接責任人追溯到多層程序之前，這對指標完成度的評價帶來了很大的困難。經過多方分析，項目組確定了季度為周期、部門和個人、公司和項目部雙維度考核和GS與KPI比重隨職位提高而增大的考核框架。并深入每一個崗位，對每一考核指標的內容、權重、標準、計算方法和例外情況都進行細致而精心的設計與考量。同時設計了考核臺帳和日常記錄制度，極大減輕了考核后期的工作量和混亂程度這樣考核指標體系和員工的工作計劃與目標體系一級預算指標完全結合，直接的反應了每個崗位的工作性質和難度，有位客戶員工甚至說是“活靈活現”，這給員工工作的指導性和壓力陡然增加。

“第二代咨詢”的優勢在考核體系設計中也體現了他的優勢，由于項目時間長，項目組在其他模塊設計的同時，在三個季度中始終保持對考核體系運行情況的監控，及時總結、優化和糾偏，并在考核體系中及時反應出新設計模塊的相關內容。既完善了考核體系，也促進了其他設計方案的順利推行。經過兩個季度的試運行，考核體系逐漸深入人心，成為員工工作的指引，并在三季度正式運行中開始逐漸發揮出它的巨大作用。

3、項目管控——部門與項目部的博弈

自80年代初“魯布革水電站”中項目制管理的成效讓世人矚目，“項目制管理”在建筑行業中早已被普遍推行。項目作為建筑企業的基本業務形式，如何管理成為首要解決的問題，而公司層面如何對項目部進行有效的管理更是讓許多建筑公司困惑。“一抓就死、一放就亂”，如何在效率和風險控制中尋找一個平衡成為項目管控模式設計的重點。XX在這些年中，對項目的管理就始終在“收、放”之間徘徊，由于沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完全“因人而異”。能力強、被信任的項目經理基本擁有除財務和采購之外的所有自主權，而能力弱、不被信任的項目經理則需要接受公司的全面管理控制。

因此，項目組此次的任務就是設計一個適用與多數項目、可以傳承、異地復制的項目管控體系。項目管控體系的設計，主要在于公司與項目定位、包括責、權、利的界定以及重要管理流程制度的設計。建筑工程公司項目部定位一般有三種，在管理和發展方面各有利弊，經分析，我們認為對本地且較為重要的項目，集權管理能取得較好的經濟效益和有效的防范風險，無疑延續以前項目經理模式價位適宜，這也將是多數項目的管理模式。而對于外地項目或金額較小、利潤較薄的項目，可以考慮分公司模式，少數甚至可以嘗試完全承包制。各種模式具體定位如下：在項目經理模式中，采用強矩陣式管理結構。項目部技術人員屬于各相應的職能部門，在項目進行時加入各項目部，接受職能部門和項目部雙重管理和考核。既有利于公司對項目的管理，也使項目技術人員不再是項目部的臨時員工，而是公司員工，享受公司在提升、培訓、福利等方面的同等待遇，可以極大的提高員工的穩定性和責任感。確定項目定位和管理結構后，項目組又從業務運行關鍵的的六個方面進行了深入的研究和探討，通過在這些方面對雙方責、權、利的界定，對重要管理流程、制度和相應表單的設計，建立起系統、規范的公司項目管理控制體系。使XX各職能部門和項目部之間以前模糊的關系變得清晰起來，項目管理不再是完全依賴個人經驗和能力，而是逐漸向標準化、可復制的目標前進。

經過前期艱苦的工作，項目組完成了對公司管理控制主鏈條以及組織結構、薪酬體系和部分重要工作流程的設計。而要使方案切實推行下去，并逐步形成完整的管理體系，則是項目組下一步的工作，也是“教練式咨詢”獨具特色和作用的工作。

三、 培訓階段

培訓工作作為本次咨詢項目重要的一部分，其實是貫穿了項目的始終，從診斷完成后，項目組就以周為單位對XX全體或特定員工用講授、互動交流、現場操作、聘請專家等多種方式進行培訓。

1、觀念導入培訓：

使員工系統了解個咨詢模塊對于企業整體經營管理以及對于其他管理模塊的相互邏輯關系。使員工改變原有的錯誤觀點和認識，對管理的科學性、體系性和重要性有一個全面的了解。內容涵蓋：“咨詢項目介紹”、“公司管理講座”、“項目管理講座”、“行業概覽”等內容。

2、理論體系培訓：

使員工全面、系統、準確理解咨詢方案的內容，充分理解方案設計理念和原理。內容包括本次咨詢項目設計的各項方案，如：“戰略規劃方案”、“績效與薪酬方案”、“項目管控方案”、“企業文化”、“員工職業生涯發展”、“計劃與目標體系”、“全面預算管理體系”、“工作流程體系”等的培訓與宣貫。

3、操作實務培訓：

對方案實施可能遇到的技術問題，以及在項目組在推進過程中遇到的實際問題，進行實務培訓。培訓內容涵蓋了工作的諸多方面，例如：“工作計劃的制定”、“考核指標的設計”、“考核臺帳的填寫”、“行業分析方法”、“投標技巧講解”、“預算編制技巧”等。

4、 管理普及培訓：

使員工了解管理的基礎知識和基本技巧，并根據企業的實際情況，對公司運作、管理、工作方式等進行普及性的培訓。例如“目標與計劃常識”、“財務與預算基礎”、“企業文化的作用”等。

通過頻繁而系統的培訓，使項目顧問的管理知識逐步地傳遞給企業管理人員，有效提高了企業員工的基本素質。咨詢方案也通過培訓使員工充分了解和接受，并將接受的知識快速的轉化為管理和操作技能，并在實際工作中得到了應用和提升。同時、大量小范圍的互動式、現場式的培訓促進了項目顧問和員工的交流溝通，使項目組能深入了解企業，及時發現企業存在的問題和變化，發現方案的不足，不斷優化和調整，達到發現問題并切實幫助企業解決問題的目的。

四、 實施階段

第二代咨詢不同于傳統咨詢模式的關鍵在于方案實施階段的正式確立，鑒于方案設計與實施在工作性質上的不同，在人員組成與工作模式上也有所不同。項目的實施階段，既是咨詢階段方案的落地推行與優化完善階段，也是新模塊的設計階段，咨詢項目的成效與問題，都將在這個階段逐漸顯現。在和客戶充分溝通和研討的基礎上，結合前期工作任務完成情況和當期客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同制定了本階段工作計劃。整個實施階段以兩個月為一個模塊時間，共分四個模塊，在每一項目模塊中，分別以：“制度與流程”、“人力資源”、“信息化與企業文化”、“營銷與治理結構”為主要任務 ，前期方案實施和具體問題解決為輔助任務。

在實施階段中，根據當期模塊內容的不同，項目組主動調整了個別人員，調來對該模塊較為精通的顧問，并根據需要聯系公司的專家現場指導，保證了每一模塊的質量。

1、 制度與流程階段

這個階段中，項目組為XX制訂了規范的制度體系標準，建立了根本制度、基本制度和專業管理規定的名錄，并制訂了XX的根本制度和部分基本制度與專業管理規定，形成了XX較為完整的制度體系。同時，也根據制度體系制定了相應的工作流程作為業務指導。跟據企業的需求，本階段還進行了“BOT行業研究”、“總部職能部門和項目部之間責權的細化界定”、“集中采購管理”等設計工作，作為對前期戰略規劃和項目管控體系的補充。

2、人力資源體系設計階段

除了在第一階段完成的“薪酬體系”和“績效考核體系”，本階段陸續完成了“人力資源規劃”、“員工培訓體系”、“任職資格評定”、“員工職業生涯發展規劃”等人力資源體系的其他模塊的設計，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導和依據。

3、信息化與企業文化設計階段

本階段建立了XX的企業文化大綱，并以此為基礎，編制了“XX企業文化手冊”和“XX員工手冊”，并通過組織“企業文化與制度宣傳月”，使員工理解、接受了企業文化。同時，為了配合管理信息化工作的推進，編制了“信息化建設建設方案”，為以后管理系統的設計和管控的電子化確定了目標與基礎方針。

4、 營銷與治理結構設計階段

在項目的最后一個階段，管理體系已經較為完整的情況，項目組為XX制訂了營銷戰略，建立起完善的市場與營銷體系，為管理創造的效益和實力轉化為市場和業務的擴展提供了良好的機制。同時，通過理順XX的高層決策機制、監督機制、約束和激勵機制的設計，優化了XX的法人治理結構，為XX成為現代化企業做好了充分的準備。進行新方案設計的同時，實施階段的另一項重要工作—方案實施也始終有條不穩的推行。項目實施包括了原有方案的細化----方案的培訓與講解----方案的推動實施----方案的評估----方案的調整優化，中間貫穿了對相關人員觀念意識的轉變，相關知識與技能的傳授，骨干員工的培養。

方案修訂：根據實施推進情況，充分結合企業當前實際，對方案本身相關條款，以及其他相關方案進行必要的修訂。

方案細化：根據方案實施需要，對于相關制度方案進一步細化，設計制定下一級的支持性文件或用于指導實施的分步細化方案。

方案補充制定：為了實現客戶全面系統優化管理體系的目標，對一些相應管理對于此前未能設計的(平行)方案，但根據管理模塊的相互邏輯關系，必需先行設計的方案進行補充制定。主要包括：如“工作聯絡單”、“工作周志”、“周、月工作總結”，用于即時評價的考核記錄“任務分派和結果評估表”等文件的設計和運用。

實施指導：組織相關人員，就方案推進過程中遇到的問題，進行充分研討，分析原因，制定解決方案。

為了項目更好的推行，項目組也建議并參與組織了多項活動。如為加深員工對戰略的理解而召開的“戰略研討會”，為推行企業文化和制度而組織的“企業文化與制度宣傳月”，為樹立企業品牌形象和知名度而參與編制“XX畫冊”等，豐富多樣的活動，用多種方式推動了員工對咨詢方案的認知和實施，取得了很好的效果。