某國有制藥集團集團管控案例
發布者:世紀縱橫管理咨詢公司瀏覽次數:1618
項目背景：
客戶為某大型國有制藥集團，負責多個省區中藥的產、供、銷綜合平衡和行業管理。進入21世紀后，成功實現業務經營向資本運營的轉軌，逐步轉向企業經營。在企業改制過程中遇到了種種管控和管理方面的挑戰。
主要問題：
1.集團戰略不清晰;造成高層有戰略思考，但戰略思考沒有化為系統的戰略規劃，目標與方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團總部定位不明確，造成集團的總部機構臃腫，管了許多不該管的操作層面的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集團長遠利益的組織功能缺失或弱化，導致在日常管理上存在一定的盲點，并且對集團長遠發展缺乏長遠拉動和提升。
4.集團權責體系缺乏有效規劃，導致部門之間相互推諉現象的時有發生。
5.集團與下屬各子公司或事業部之間管控體系界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組織層次較多，造成集團對市場響應較慢，難以準確及時了解市場狀況和解決市場問題。
解決方案：
1. 通過戰略研討會等方式，協助該集團梳理并明確發展戰略;另一方面通過轉變組織職能和在集團與子公司之間構建戰略管控體系，保障戰略能夠得到有效規劃和執行。
2. 結合企業經營外部環境所涉及的各種因素和該集團自身所處發展階段、發展規模等方面考慮后，本著如何能夠最大限度的促進集團及下屬子公司的發展，將集團定位為戰略管理中心、資源配置中心等。
3. 在梳理完集團戰略、明確集團核心競爭力要素后，重新設計集團總部以及各分子公司的職能體系，重點完善集團總部的管控職能。
4. 從分類分級兩個角度對集團所涉及的權責體系進行系統梳理，并對不同權限進行劃分，最終落實到相應的部門及崗位上。
5. 根據集團開展業務特點及未來發展需要，協助該集團全面構建管控體系，尤其是流程和制度，并將關鍵管控舉措進一步細化到具體的職責中。
6. 基于該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設計集團總部與各分子公司的組織結構，梳理總部與各分子公司的核心職能。
項目成果：
項目組最終提交了《治理結構和管控體系診斷報告》、《集團管控模式設計報告》、《權責劃分報告》、《核心管控流程》、《分公司績效考核體系匯報》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績效考核績效考核指標匯總、指標量化表、指標打分表》、《分公司績效考核管理流程》等制度規定，在實施中初見成效。
客戶評價：
整個咨詢規劃過程中，世紀縱橫項目組對我們集團在發展戰略和集團管控方面存在的問題提出了有很強針對性的解決方案，具有很強的可操作性，達到了對企業“對癥下藥”的效果。
