解困人才斷層——后備人才的成長積分制

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導語

人力資源部對上應做到隨時回答領導“哪些人可以為企業所用？”對下承擔著引導并回答員工“我可以向哪里發展以及為此我應付出什么努力？”而多數人力資源管理者糾結于兩個問題之間，既不能為企業用人獻計獻策，又影響了員工發展的積極性。

人才資源斷層現象屢見不鮮，特別是核心、關鍵崗位缺乏繼任者，已嚴重制約著企業的可持續發展。要解決這一問題，關鍵之一在于后備人才隊伍建設的有效落實。　　　

通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理系統……”，后來的事實也證明了這一點。

因此，企業應針對核心、關鍵崗位建立一支分類儲備、梯次有序的后備人才隊伍。
選拔標準量化——匹配和勝任雙導向

實踐中企業多以任職資格作為選拔標準，但任職資格作為人崗匹配的“門檻條件”，僅體現正常發揮崗位勞動價值的基本要求，無法滿足當下企業對高水平人才的迫切需求。

在強化高績效導向的基礎上，綜合考慮員工顯性的和隱性的素質特征，提出崗位任職資格與勝任特征體系。
 

選拔標準體系

?崗位應備，包括學歷、專業、職稱、職業資格和工作經驗等。這是進入崗位后備人才庫最基本的“門檻條件”。

?崗位應知，包括專業基礎知識、專業核心知識和外圍拓展知識三類：

? 專業基礎知識是崗位所屬專業共性的、基礎的知識，要求員工至少“熟悉”或“掌握”，如財務管理崗和人力資源崗同屬管理類崗位，任職人員均應具備管理學知識；

? 專業核心知識是履行崗位職責必須具備、確保職責履行偏個性化的知識要求，要求員工掌握或精通，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識、薪酬與績效管理知識等；

? 外圍拓展知識指為了更好地發揮崗位價值而附加的行業相關的、外延的知識模塊，要求員工至少了解，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財會業務知識，而在發電企業應具備電力生產相關知識。

?崗位應會，包括：

? 基于崗位職責的、不可或缺的、能行為化的專業素質能力要求，強調顯性化、行為化，確保能力實化于行，如銷售人員應具備良好的語言表達能力，具體體現在在產品的銷售過程中員工能夠準確、達意地向客戶表述產品性能；

? 必須掌握的操作實務，強調典型、有代表性，如某車輛研發制造企業要求焊裝車間鈑金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修復及破裂修補。

?工作實例，指必須具備的業績或成果要求，尤其針對高級或專家級崗位繼任者。如某企業要求系統研發首席工程師必須主持過省部級工程或科研課題的立項、論證和報告。

?績效要求，是員工在現任崗位上長期績效水平的綜合體現，可在一定程度上反映和預測員工對擬發展崗位的工作適應能力。

選拔標準制定

對于企業圈定的核心、關鍵崗位，秉持“誰明白、誰提標準”的原則，由人力資源部組織由各崗位“做事者”（即在崗員工）、“管事者”（即直接上級）及“業務專家”組成工作小組，開展系統、扎實的工作分析：

崗位職責梳理（做什么）?工作標準提煉（做到什么程度）?履職流程對接（怎么做）?任職資格與勝任特征體系（誰能做），據此提煉由上述五大要素及若干子要素組成的崗位后備人才選拔指標。

鑒于崗位所屬業務性質不同，如技術技能類崗位更加注重員工的崗位應會、工作實例，而管理類員工則偏重于崗位應知，為引導崗位的潛在后備人群抓關鍵、明方向，需要科學體現這種側重關系。通過組織工作小組成員運用兩兩比較法，即可確定各項選拔指標的權重關系（即標準積分）。

成長積分制

要把千頭萬緒的人才選拔轉化為可量化的發展積分指標，設計簡約易操作的后備人才選拔量化管理機制——成長積分制（如圖），使人才選拔工作制度化、規范化。

?構建核心崗位成長積分卡

成長積分卡是后備人才選拔的量化、顯性化呈現方式，具體包括成長積分指標、培養途徑、認定機構、認定方式、認定標準和積分要求等。它為員工職業發展、企業選拔后備人才指明方向的同時，也為企業培訓體系構建夯實基礎。

?確定發展目標崗位

員工通過開展自我認知與分析，經與職業導師充分溝通，針對自身特點、工作現狀，結合組織需求等，明確個人適合的職業發展序列，鎖定可發展的近中期目標崗位。職業導師引導員工研讀目標崗位的成長積分要求，使員工明確自身條件與目標崗位要求的差距，以及為彌補該差距所需學習的理論與實務知識、需積累的工作經驗、需具備的實操技能等，協助員工制定《員工成長發展計劃書》。

?開展積分學修

員工申報目標崗位后，企業方應鼓勵員工對照目標崗位成長積分卡，開展積分學修。主要可采取以下幾種方式：

? 自學，即員工根據積分指標制定的專業參考教材或規章制度，自行開展學習與自我提升；

? 職業導師“雙向結對”培訓，導師不定期與員工溝通交流，為員工提供學習資源、傳授工作經驗，同時營造企業內部尊師重知的學習型組織氛圍；

? 統一培訓，通過選拔企業內部核心業務模塊骨干員工作為內部講師，充分利用內部資源開展內部培訓，或聘請外部專家開展理論或業務拔高培訓，為員工發展搭建平臺。

?組織積分評定

企業應定期組織開展積分項目認定工作。具體可采取已有證明材料認定與考核認定兩種形式。員工考取證書或參加培訓結業考試等，企業可收取其相關證明材料進行積分認定；對于理論知識類、實踐操作類等需經考核認證的，可采取現場實操、現場考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評價小組進行評定。

?建立員工成長檔案

企業應為員工建立成長檔案，全面記錄員工成長發展過程，定期跟蹤其業績與能力發展軌跡。達到目標崗位積分整體要求的員工，即可自動進入崗位后備人才庫。當出現崗位空缺或進行公開競聘時，企業應優先考慮在庫員工。但若連續多個認定周期仍未達到目標崗位積分要求的員工，企業需幫助其分析并糾正發展過程中的偏差，如是否應該調整發展目標或積分項目。

?打造員工成長信息化平臺

借助信息化技術，企業可建立員工成長管理系統。通過網絡或手機辦公平臺，隨時、便捷地查閱企業后備人才需求現狀、目標崗位成長積分要求、個人成長積分檔案、個人距離目標崗位的差距、培訓需求提報等信息，提高人才隊伍管理效率，為員工發展提供數據支撐。

?制度化公開競聘

每兩年組織開展崗位競聘，為在現任崗位考核合格并且修滿目標崗位積分要求的員工提供更多職業發展機會，也為企業選拔高水平崗位勝任者提供機制支撐。

(來源：企業管理雜志 余順坤 楊文茵）