職能部門價值提升有效方式——教練式共同工作模式

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=導 語=

將專案從由責任部門單獨編制，其他部門提意見，變成專案責任部門和參與部門共同編制，把評價者轉變為參與者，把責任部門從單純做事轉變為推動變革。

一直以來，企業的職能部門都扮演著輔助和支持者的角色，在職能發揮上受制于各種因素的影響，無法發揮戰略性的價值。

大多數企業要么過度關注近期利益，要么過度關注短期盈利，對直接產生利潤的營銷、生產、采購等部門關注較多，而對間接產生利潤的人資、財務、戰略等部門關注甚少。這就造成了職能部門在職能發揮上處于被動狀態，滿足于應對公司的要求，而無法從自身功能本身的發揮上找到突破口，無法真正站到企業戰略層面，給企業提供戰略性的價值。

為此，職能部門需要進行自我突破，把自身的職能與企業的戰略更加緊密地結合，強化自身的領導力，在企業轉型升級中發揮主導者的角色。

那么，作為企業職能部門的人員，如何找到自己的提升蛻變之路呢？

筆者認為，教練式模式的引進和實施是最佳的契機。

=什么是教練式共同工作模式=

教練式共同工作模式不但適合推動企業變革，對于企業內部以項目制推動重大專項方案形成和執行同樣具有可行性。該模式包括兩大階段，六大環節。

?兩大階段，即專項方案的形成階段和實施推進階段，筆者稱之為共識報告形成階段和共識報告輔導實施階段。

?六大環節，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉化。

?以終為始

所謂以終為始，即項目負責人（項目組）要提前思考該方案的整體框架結構以及關節、細節，作為項目推動人（項目組）的預案，以便在項目推進時掌握主動，在關鍵時刻提醒大家正確的方向。

也就是說，在該方案開始制定之前，負責人（項目組）已經對整個方案的關鍵環節做了充分思考，并掌握關鍵細節，但并不是拋給方案制定的參與者，而是作為制定下一環節（問題清單）具體內容的高質量輸出。

?問題清單

當負責人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設，就開始著手提問題了。

所謂問題清單，實際上就是負責人（項目組）為方案的參與者提供的思考方向，這時候考驗負責人（項目組）的是能否提出高質量的問題。問題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質量是否高，取決于負責人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式的方式推動大家參與進來，并提供高質量的觀點和方案，負責人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方案的提前預設，支持方案的資料研究，各參與者可能的意見等等。

?作業準備

當負責人（項目組）提出問題清單，各參與者就要開始走上探索之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。

為了保證后續的會議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結論以作業的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發參與者的責任感，確保參與者認真對待。同時也會給負責人（項目組）準備會議議題提供高質量的素材。準備做充分了，會議的效果自然能得到保障。

?專家會議

負責人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好了充分的準備，就開始召開高效會議了。

這里，高效會議指專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級別，無論代表哪個部門，最終都要站在“企業法人”的立場，也就是說大家放下身份、放下級別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達透徹。

另外，由于各參與者都提前準備了作業，對于會議議題都提前提供了觀點，因此，在專家會議上，可以通過思維導圖的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味地呈現給大家，這也進一步營造了開放的氛圍，強化了大家的參與感。

會議要鼓勵大家進行建設性的爭論，但凡有利于方案形成的觀點都值得提倡，最終大家發現共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得方案的細節得到充分的論證，把共識的內容形成最終方案。

為保證會議效果，企業一把手在參會時可以提問題，但是不發表觀點。因此，一把手的身份是“觀察員”。

?共識報告

在高效會議之后，負責人（項目組）將會上達成的共識整理成專項方案或制度，提交決策會議決策，進入實施環節。

?行動轉化

任何一個專項方案都需要在行動中進行檢驗和調整，以達到更合適的狀態。因此，在第二個階段，負責人（項目組）的工作重點就是對實施的過程進行輔導，幫助參與者進行行動轉化。

=教練式共同工作模式的優勢=

教練式共同工作模式的好處有以下幾個方面：

?首先，將專項方案由責任部門單獨編制，其他部門提意見，變成專項方案責任部門和參與部門共同編制，把評價者轉變為參與者，把責任部門從單純做事轉變為推動變革。在這里，“共同工作”是關鍵詞，鼓勵大家有不同的聲音，鼓勵大家爭論，但前提是大家都進行了獨立和深入的思考，都是站在企業法人的角度對專項方案負責。

?其次，提高了專項方案形成的質量。該種模式的重點在于集合大家的智慧，發散思維，使得方案的形成來自于大家智慧的結晶，提高了方案的有效性和適合度。

?第三，提高了執行效果。由于專項方案在制定過程中充分聽取了參與者的意見和建議，使得該方案成為大家共同的“孩子”，而不是方案負責人（項目組）自己的“孩子”。如此一來，大家執行的過程就有了承諾和堅持，執行效果可以明顯得到提升。

?最后，錘煉了職能管理團隊。長期堅持此種方式，將會極大地提升職能管理部門的專家意識和教練能力。在實踐過程中，逼著職能管理團隊提升自我，使得無論是專業技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現在領導力的提升上。企業可以借此逐步培養一批內部專家和教練，在很大程度上推動職能部門和業務部門的融合，促進各部門在公司重大事情上達成共識。

=實施的挑戰=

?來自于企業的文化。這種模式需要企業有充分開放和學習的文化，企業高層要鼓勵專業職能部門做出探索，要能放下身份等級，平等參與。

?專項方案負責人（項目組）自身的能力。這種模式要求專項方案負責人（項目組）具備很全面的專業知識、學習能力、會議掌控能力、推動變革能力。要能發動大家參與，同時在專家會議中要能控場，能根據現場的情況隨機應變，真正做到高效會議。

?參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業，在專家會議上想到哪里說到哪里，不能按照主持人的指令積極發言，相互探索，那么最終的效果很難體現。

(來源：企業管理雜志  趙日磊 ）